home / team organisatie / afspreken uitspreken bespreken aanspreken / aanspreekcultuur

Aanspreekcultuur ontwikkelen: aanspreken zonder afrekenen

Wil jij graag een aanspreekcultuur binnen jouw organisatie? Merk je dat het moeilijk is om anderen op gedrag aan te spreken? Binnen het thema afspreken, uitspreken, bespreken en aanspreken gaat het bij een aanspreekcultuur niet alleen over de vaardigheid om iets tegen een ander te zeggen. Het gaat ook over gedrag, verantwoordelijkheid, duidelijke afspraken en de vraag of mensen zelf aanspreekbaar zijn. In dit artikel ga ik in op wat een aanspreekcultuur is, wat er gebeurt als die ontbreekt en wat er nodig is om die te ontwikkelen.

Waaraan merk je dat een aanspreekcultuur ontbreekt?

Als ik zo onze orderportefeuille eens doorkijk, dan lopen organisaties die vragen om een aanspreekcultuur vaak tegen dezelfde zaken aan. De communicatie is weinig rechtstreeks, zaken blijven liggen en mensen weten soms precies wat er niet goed gaat zonder dat degene om wie het gaat daar ooit rechtstreeks iets over hoort.

• De onderlinge communicatie is weinig rechtstreeks.
• Er wordt wel over elkaar gepraat, maar er wordt te weinig met elkaar gepraat.
• Men is niet duidelijk in de communicatie en draait om de hete brij heen.
• Zaken worden soms gedoogd, juist ook door leidinggevenden, terwijl iedereen weet dat het eigenlijk niet kan.
• Men is omzichtig in de communicatie, ontwijkend, indekkend en conflictvermijdend.
• Verwachtingen en afspraken zijn onvoldoende duidelijk.
• Mensen ergeren zich wel, maar spreken de ander niet rechtstreeks aan.

Kun je een aanspreekcultuur veranderen met een training?

We kregen de vraag pas: kun je dit door training veranderen? Ik zeg: een training kan bijdragen aan verandering. Maar er is meer nodig dan training. Wanneer de aanspreekcultuur ontbreekt, zit dat doorgaans niet alleen in een gebrek aan vaardigheden bij medewerkers. Veel eerder gaat het over gedragsverandering. En dat doe je door bewustwording en inzicht te creëren bij mensen. Daarin kan een trainingsdag een groot verschil maken, maar daarmee ben je er nog niet.

Wanneer medewerkers namelijk precies weten hoe zij iemand zouden moeten aanspreken maar denken dat zij daar later voor worden afgestraft, helpt een vaardigheidstraining weinig. Hetzelfde geldt wanneer leidinggevenden ongewenst gedrag jarenlang gedogen of zelf iedere kritische opmerking ontwijken. Dan moet je ook naar de cultuur kijken waarin dat gedrag is ontstaan en in stand wordt gehouden.

Waarom horen aanspreken en aanspreekbaar zijn bij elkaar?

Het gaat dus over houding en gedrag. Het gaat over mindset en attitude. Want wanneer je iemand ergens op aanspreekt, moet die persoon ook aanspreekbaar zijn. Zie je de wisselwerking? Aanspreken op, maar ook aanspreekbaar zijn op... Ja, waarop eigenlijk? Op de verantwoordelijkheden die je hebt en op de afspraken die je samen hebt gemaakt. Aanspreken op de waarden die je samen deelt en aanspreekbaar zijn op de waarden die je samen deelt.

Zie je het drieluik al ontstaan? Aanspreken, aanspreekbaar zijn en verantwoordelijkheden. Wie zich verantwoordelijk voelt en wie verantwoordelijkheid neemt, is ook aanspreekbaar en bereid zich te verantwoorden. Wie niet aanspreekbaar is, verschuilt zich, ontloopt verantwoordelijkheden, vermijdt en dekt zich in. Dan kun je nog zulke goede gesprekstechnieken hebben, maar het gesprek komt nergens.

Waarom zijn heldere afspraken de basis van een aanspreekcultuur?

Een voorwaarde voor elkaar kunnen aanspreken en aanspreekbaar zijn, is dat zowel verantwoordelijkheden als de kaders voor gedrag helder zijn voor iedereen. Dat is zeker niet vanzelfsprekend. Verantwoordelijkheden staan wellicht omschreven in een functieomschrijving. Grensoverschrijdend gedrag staat wellicht als onaanvaardbaar te boek in de personeelsgids. Maar er is nog een groot grijs gebied met waarden en normen waar we nauwelijks over nadenken. We nemen aan dat die gelden voor iedereen en hebben het er nooit over totdat iemand de ongeschreven code schendt.

Daarom is het belangrijk dat verwachtingen, afspraken en waarden expliciet worden gemaakt. Waar spreken we elkaar precies op aan? Wat verwachten we van elkaar? Wat verstaan we onder verantwoordelijkheid? En wanneer vinden we dat iemand een afspraak daadwerkelijk is nagekomen? Bij afspraken nakomen wordt dat heel concreet: je kunt iemand moeilijk verwijten dat hij een afspraak niet nakomt wanneer nooit duidelijk is afgesproken wat hij eigenlijk zou doen.

Waarom zijn veiligheid en vertrouwen nodig om elkaar aan te spreken?

Een sfeer van veiligheid en vertrouwen is belangrijk omdat ieders betrokkenheid en commitment gewenst is. Veiligheid en vertrouwen zijn ook nodig om aanspreken niet te laten verworden tot afrekenen. Wanneer medewerkers bang zijn dat een kritische opmerking later tegen hen wordt gebruikt, ontstaat geen aanspreekcultuur. Dan ontstaat vooral een cultuur waarin mensen goed nadenken over wat ze maar beter niet kunnen zeggen.

Dat betekent niet dat aanspreken altijd prettig moet voelen. Het kan ongemakkelijk zijn wanneer iemand je wijst op gedrag of op een afspraak die je niet bent nagekomen. Maar ongemak is iets anders dan onveiligheid. Bij vertrouwen binnen teams gaat het er juist om dat mensen voldoende ruimte ervaren om iets bespreekbaar te maken zonder dat de relatie onmiddellijk onder druk komt te staan.

Welke rol heeft de leidinggevende bij een aanspreekcultuur?

Leidinggevenden hebben hierin een belangrijke voorbeeldfunctie. Je kunt medewerkers moeilijk vertellen dat zij elkaar moeten aanspreken wanneer je zelf zaken gedoogt waarvan iedereen weet dat ze niet kunnen. Hetzelfde geldt wanneer je zegt dat mensen zich moeten uitspreken maar zichtbaar geïrriteerd raakt zodra iemand jouw eigen gedrag ter discussie stelt. Dan heeft het team snel genoeg geleerd hoe de aanspreekcultuur werkelijk in elkaar zit.

Een leidinggevende moet dus niet alleen anderen kunnen aanspreken, maar ook zelf aanspreekbaar zijn. Bovendien moet hij of zij voorkomen dat ieder lastig onderwerp onmiddellijk wordt overgenomen. Soms moeten twee collega's het gesprek met elkaar voeren in plaats van via de leidinggevende. Gaat het om ongewenst gedrag waarbij de leidinggevende wel degelijk moet optreden, dan vraagt dat weer een andere rol. Daarover lees je meer bij ongewenst gedrag bespreekbaar maken als leidinggevende.

Een aanspreekcultuur vraagt meer dan een dagje training

Er is meer nodig! Cultuurverandering vraagt meer dan een dagje training en het is klaar. Zet alle interventies in die te bedenken zijn. Van de koffieautomaat tot het werkoverleg, het functioneringsgesprek en de bila. Altijd aandacht vragen voor dit onderwerp. En vooral: een sfeer van veiligheid creëren waardoor mensen zich eerder uitspreken.

Dat hoeft niet te betekenen dat aanspreekcultuur iedere week als apart agendapunt op tafel komt. Het moet vooral zichtbaar worden in het gewone werk. Worden vage afspraken concreter gemaakt? Wordt iets wat schuurt rechtstreeks besproken? Komt een leidinggevende terug op gedrag dat eerder werd gedoogd? En ervaren medewerkers dat er werkelijk iets gebeurt wanneer zij zich uitspreken? Een cultuur verandert wanneer het dagelijkse gedrag verandert.

Hoe voorkom je dat aanspreken verandert in afrekenen?

Aanspreken is niet hetzelfde als iemand afserveren, beschuldigen of zijn fouten verzamelen tot je een compleet dossier hebt. Het gaat erom dat je duidelijk maakt welk gedrag of welke afspraak je wilt bespreken en waarom dat van belang is. Blijf dus zo veel mogelijk bij wat er gebeurt en bij wat samen is afgesproken. Wie meteen van één voorval naar 'jij doet dit altijd' springt, maakt de kans op een bruikbaar gesprek niet groter.

Ook de ontvanger heeft hier een rol. Aanspreekbaar zijn betekent niet dat je iedere kritiek automatisch voor waar moet aannemen. Je mag uitleg geven, vragen stellen of ergens anders over denken. Maar wanneer iedere vorm van aanspreken wordt beantwoord met ontkennen, terugaanvallen of de schuld bij een ander leggen, houdt de aanspreekcultuur snel op. Voor de persoonlijke vaardigheid kun je verder lezen over iemand aanspreken op gedrag en afspraken.

Waarover gaat een trainingsdag over aanspreekcultuur?

Een trainingsdag kan bijdragen aan bewustwording, inzicht en ander gedrag, mits je niet doet alsof de hele cultuur na één dag veranderd is. Ik omschrijf een aantal onderwerpen die tijdens zo'n trainingsdag aan bod kunnen komen. We kijken naar aanspreken en uitspreken, naar wat medewerkers belemmert om iets te zeggen en naar wat er in de organisatie gebeurt wanneer iemand dat wel doet.

• Aanspreken en uitspreken: waarover gaat het precies?
• Welke belemmeringen ervaren medewerkers en leidinggevenden om iemand aan te spreken?
• Hoe ervaart iedereen de bestaande aanspreekcultuur en wat maakt aanspreken gemakkelijk of juist moeilijk?
• Hoe creëer je samen een sfeer van vertrouwen en veiligheid?
• Hoe maak je duidelijke afspraken als basis voor aanspreken en uitspreken?
• Wat vraagt aanspreekbaarheid van degene die feedback of kritiek ontvangt?
• Hoe voorkom je dat aanspreken verandert in afrekenen?

Wanneer de belemmeringen duidelijk zijn geworden, kun je er gericht wat aan doen. Soms zit de winst in vaardigheden, soms in duidelijkere afspraken en soms moet eerst bespreekbaar worden waarom mensen hun mond houden. Ook je leren uitspreken kan daarin een afzonderlijk leerdoel zijn.

Veelgestelde vragen over een aanspreekcultuur

Een aanspreekcultuur klinkt eenvoudig: spreek elkaar gewoon aan. In de praktijk spelen afspraken, hiërarchie, oude ervaringen en onderlinge veiligheid allemaal mee. Juist daarom is het belangrijk om verder te kijken dan alleen de techniek van een gesprek.

Moet iedereen binnen een aanspreekcultuur iedereen kunnen aanspreken?

In beginsel moet relevant gedrag bespreekbaar zijn, maar dat betekent niet dat rollen en verantwoordelijkheden verdwijnen. Een medewerker kan een leidinggevende aanspreken en collega's kunnen elkaar aanspreken, maar de leidinggevende houdt een eigen verantwoordelijkheid voor bijvoorbeeld functioneren, veiligheid en grensoverschrijdend gedrag. Aanspreekcultuur betekent dus niet dat de organisatie ineens zonder rollen of gezag functioneert.

Wat doe je als iemand steeds defensief reageert wanneer hij wordt aangesproken?

Onderzoek eerst hoe het aanspreken gebeurt en waar de defensieve reactie vandaan komt. Misschien wordt iemand inderdaad aanvallend benaderd, maar het kan ook zijn dat die persoon iedere kritiek als bedreiging ervaart. Maak dat patroon zelf bespreekbaar. Uiteindelijk hoort bij verantwoordelijkheid ook dat je bereid bent om naar feedback over jouw eigen gedrag te luisteren.

Kan een organisatie een aanspreekcultuur verplicht invoeren?

Je kunt duidelijk maken welk gedrag je verwacht en dat collega's elkaar op afspraken mogen aanspreken. Maar een cultuur kun je niet per memo invoeren. Wanneer de dagelijkse praktijk vervolgens laat zien dat kritiek niet gewenst is of leidinggevenden zelf niet aanspreekbaar zijn, heeft zo'n boodschap weinig betekenis. Mensen kijken vooral naar wat werkelijk gebeurt.

Wat is het verschil tussen aanspreken en feedback geven?

Feedback kan breder zijn en ook gaan over wat iemand goed doet of welk effect gedrag op jou heeft. Aanspreken heeft vaak een duidelijker relatie met verantwoordelijkheid, gedrag, afspraken of grenzen. De twee overlappen dus, maar aanspreken heeft meestal een concretere aanleiding waarbij iets bespreekbaar gemaakt moet worden.

Hoe weet je of de aanspreekcultuur daadwerkelijk verbetert?

Kijk naar het dagelijkse gedrag. Worden irritaties eerder rechtstreeks besproken? Worden afspraken duidelijker gemaakt en nagekomen? Hoeft de leidinggevende minder vaak als tussenpersoon op te treden? Durven medewerkers ook iets te zeggen wanneer zij het oneens zijn? En kan degene die wordt aangesproken luisteren zonder ieder gesprek meteen om te buigen naar een tegenaanval? Dan begint de cultuur werkelijk te veranderen.