home / leiderschapsontwikkeling / verzuim inzetbaarheid / frequent ziekteverzuim

Frequent ziekteverzuim: is jouw medewerker regelmatig ziek?

Een medewerker die met regelmaat kortdurend ziek is, kan als leidinggevende vragen bij je oproepen. Wat speelt hier? Is er een patroon? En moet je daar iets mee? Bij het thema verzuim en inzetbaarheid is frequent ziekteverzuim vooral een aanleiding om het gesprek te voeren. Niet om zelf een medische oorzaak te zoeken, maar om samen te kijken naar het verzuimpatroon, de situatie rond het werk en de vraag of er iets beïnvloedbaar is.

Frequent verzuim is een signaal, geen diagnose

Dat onderscheid vind ik belangrijk. Vier ziekmeldingen vertellen je dat iemand vier keer is uitgevallen. Ze vertellen je nog niet waarom. Misschien zijn er losstaande medische oorzaken. Misschien speelt er iets in het privéleven. Misschien zit er spanning in het team, is de werkdruk langdurig hoog of past het werk niet meer goed bij de medewerker. En soms is er helemaal geen gemeenschappelijke oorzaak.

Wie vanuit een verzuimcijfer meteen een verklaring bedenkt, loopt dus vooruit op de feiten. Als leidinggevende hoef je niet te diagnosticeren. Je moet signaleren, vragen stellen over het werk en onderzoeken of er omstandigheden zijn waarop medewerker of organisatie invloed kan uitoefenen.

Voer een gesprek over het patroon

Bij frequent kortdurend verzuim is een verzuimgesprek logisch. Begin eenvoudig bij wat je feitelijk ziet. Bijvoorbeeld: "Je hebt je de afgelopen periode een aantal keren ziekgemeld. Dat valt me op en daarom wil ik graag met je kijken of er iets speelt waar we aandacht aan moeten besteden."

Dat is iets anders dan zeggen: "Je bent wel erg vaak ziek, hoe komt dat?" In de eerste formulering benoem je het patroon en nodig je uit tot gesprek. In de tweede klinkt al snel een oordeel door. De kwaliteit van zo'n gesprek hangt daarom sterk samen met jouw manier van communiceren en met het vertrouwen dat er al bestond voordat het verzuim ontstond.

Ga niet zoeken naar een medische verklaring

De verleiding kan groot zijn om bij terugkerende ziekmeldingen uiteindelijk toch te willen weten wat iemand precies mankeert. Maar dat is niet jouw terrein. Als leidinggevende ben je geen arts en ook geen psycholoog. Dat principe werken we ook uit bij de leidinggevende die geen psycholoog moet uithangen.

Houd daarnaast rekening met de privacy van de medewerker. Medische informatie hoef je niet te verzamelen om een zinvol gesprek te kunnen voeren. Je kunt wel bespreken hoe het gaat met het werk, of er omstandigheden zijn die het functioneren beïnvloeden, welke ondersteuning nodig is en of er iets veranderd kan worden. Voor de grenzen rond gegevens en verzuimbegeleiding kun je verder lezen over privacy bij verzuimbegeleiding.

Kijk naar werk en werkomstandigheden

Bij frequent verzuim zou ik altijd onderzoeken of er factoren in het werk meespelen. Niet omdat werk automatisch de oorzaak is, maar omdat je als leidinggevende juist daar invloed kunt hebben. Hoe is de werkdruk? Zijn verwachtingen duidelijk? Past het takenpakket nog? Is er voldoende autonomie? Hoe verloopt de samenwerking? Zijn er spanningen die al maanden onderhuids aanwezig zijn?

Soms zie je dat een medewerker steeds kort uitvalt rond bepaalde piekperiodes, diensten of werkzaamheden. Dat bewijst nog niets, maar het kan wel aanleiding zijn om verder te kijken. Ook langdurige werkdruk en werkstress kunnen de belastbaarheid onder druk zetten. Dan is alleen praten over het aantal ziekmeldingen veel te oppervlakkig.

Let op verstoorde relaties en sociale veiligheid

Een andere mogelijke factor is de sociale omgeving. Conflicten, pesten, intimidatie, uitsluiting of een verstoorde relatie met de leidinggevende kunnen veel energie kosten. Wanneer zulke zaken spelen, moet je ze niet wegzetten als een individueel probleem van de medewerker.

Daarbij geldt opnieuw: trek niet te snel conclusies. Maar als uit gesprekken blijkt dat de arbeidsrelatie verstoord is, dan moet daar iets mee gebeuren. Soms ligt de echte vraag zelfs breder. Wanneer meerdere medewerkers dezelfde spanningen ervaren, kan het verstandig zijn te onderzoeken of er patronen in het team of de organisatie zitten die mensen structureel onder druk zetten.

Past het werk nog bij de medewerker?

Frequent verzuim kan ook een aanleiding zijn om breder naar inzetbaarheid te kijken. Sluiten functie-eisen, competenties, motivatie en belastbaarheid nog voldoende op elkaar aan? Iemand kan jarenlang prima functioneren en daarna merken dat het werk veranderd is, dat de omstandigheden zwaarder zijn geworden of dat bepaalde taken niet meer goed aansluiten.

Dat gesprek hoeft niet beschuldigend te zijn. Integendeel. Het kan juist helpen om op tijd iets aan te passen voordat problemen groter worden. Misschien is ontwikkeling nodig, misschien een andere taakverdeling of misschien moet eerlijk worden vastgesteld dat functie en medewerker steeds verder uit elkaar zijn gegroeid.

Privéproblemen kunnen doorwerken in het werk

Ook omstandigheden buiten het werk kunnen invloed hebben op inzetbaarheid. Financiële problemen, mantelzorg, relatieproblemen of langdurige zorgen thuis kunnen veel energie vragen. Als leidinggevende hoef je het privéleven van medewerkers niet binnen te stappen en zeker niet op te lossen. Maar wanneer een medewerker zelf aangeeft dat zulke omstandigheden invloed hebben op het werk, kun je wel samen bekijken of tijdelijke ondersteuning of aanpassing mogelijk is.

Daarbij is een objectieve houding belangrijk. Je bent betrokken zonder hulpverlener te worden. Je kunt luisteren, afspraken maken en eventueel verwijzen naar passende ondersteuning. De vraag blijft steeds: wat betekent dit voor het werk en wat kunnen we redelijkerwijs doen?

Eigen verantwoordelijkheid zonder beschuldigende vinger

Peter legde in het oorspronkelijke artikel nadruk op bewustwording van de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker. Die gedachte blijft voor mij belangrijk, maar eigen verantwoordelijkheid betekent niet dat frequent verzuim automatisch de schuld van de medewerker is. Werkgever en medewerker hebben ieder hun eigen aandeel.

Een medewerker mag worden aangesproken op afspraken, communicatie en actieve deelname aan het proces. Tegelijkertijd moet de organisatie kijken naar de omstandigheden die zij zelf creëert. Als werkdruk structureel te hoog is, verantwoordelijkheden voortdurend onduidelijk zijn of conflicten niet worden aangepakt, kun je moeilijk volstaan met de boodschap dat de medewerker meer verantwoordelijkheid moet nemen.

Van gesprek naar concrete afspraken

Een gesprek over frequent verzuim heeft weinig waarde wanneer het eindigt met: "Goed dat we dit besproken hebben." Maak duidelijk wat er daarna gebeurt. Misschien wordt afgesproken dat werkdruk opnieuw wordt bekeken, dat er een gesprek met de bedrijfsarts volgt, dat een conflict wordt aangepakt of dat medewerker en leidinggevende over enkele weken opnieuw evalueren.

Afspraken moeten concreet zijn. Wie doet wat? Wanneer gebeurt dat? Wanneer kijken we opnieuw naar de situatie? En wat willen we dan weten? Zo wordt het gesprek geen waarschuwing vanwege een cijfer, maar een gerichte stap om inzetbaarheid te ondersteunen en waar mogelijk nieuwe uitval te voorkomen.

Wat bespreek je bij frequent ziekteverzuim?

Een goed gesprek hoeft niet ingewikkeld te zijn. Begin bij feiten, blijf uit het medische domein en richt je op beïnvloedbare factoren.

• Benoem het patroon van de ziekmeldingen zonder oordeel.
• Vraag hoe de medewerker zelf tegen het patroon aankijkt.
• Bespreek of omstandigheden in het werk een rol kunnen spelen.
• Kijk naar werkdruk, samenwerking, duidelijkheid en taakbelasting.
• Vraag of ondersteuning of aanpassing nodig is.
• Respecteer de privacy en vraag niet naar medische diagnoses.
• Schakel waar nodig de bedrijfsarts of een andere deskundige in.
• Maak concrete afspraken over vervolgstappen.
• Plan een moment om die afspraken te evalueren.

Het doel is niet iemand betrappen op verkeerd verzuimgedrag. Het doel is begrijpen wat je wél kunt beïnvloeden. Soms blijkt dat er niets te veranderen valt. Ook dat is een uitkomst. Maar wanneer je nooit het gesprek voert, weet je zeker dat je kansen om vroeg in te grijpen laat liggen.

Veelgestelde vragen over frequent ziekteverzuim

Bij frequent verzuim ontstaan snel vragen over normen, oorzaken en wat je als leidinggevende wel of niet mag doen. Deze vijf vragen helpen om het gesprek zuiver te houden.

Wanneer spreek je van frequent ziekteverzuim?

Organisaties kunnen zelf een signaleringsgrens vaststellen voor het aantal ziekmeldingen binnen een bepaalde periode. Belangrijker dan het exacte aantal is dat herhaalde kortdurende uitval als patroon wordt herkend en aanleiding kan zijn voor een gesprek.

Mag je een medewerker aanspreken op frequent ziekteverzuim?

Ja. Je mag het feitelijke verzuimpatroon bespreken en vragen hoe de medewerker daar zelf tegenaan kijkt. Doe dat zonder medische conclusies te trekken en zonder de ziekmeldingen op voorhand als verwijtbaar te behandelen.

Mag je vragen waarom iemand steeds ziek is?

Vraag als leidinggevende niet naar diagnoses of medische oorzaken. Je kunt wel bespreken of omstandigheden in het werk, samenwerking of organisatie invloed hebben en of er ondersteuning nodig is.

Kan frequent kortdurend verzuim een signaal van andere problemen zijn?

Dat kan, maar hoeft niet. Herhaalde uitval kan aanleiding zijn om te kijken naar bijvoorbeeld werkdruk, conflicten, privésituaties, motivatie of de aansluiting tussen medewerker en functie. Het verzuimpatroon zelf bewijst niet wat de oorzaak is.

Welke afspraken maak je na een frequent-verzuimgesprek?

Dat hangt af van wat er uit het gesprek komt. Spreek in ieder geval af welke acties worden genomen, wie daarvoor verantwoordelijk is en wanneer je samen evalueert. Daarmee voorkom je dat het gesprek zonder vervolg blijft.