home / leiderschapsontwikkeling / functioneren / beoordelingsgesprekken / personeelsgesprekken

Personeelsgesprekken: hebben we er niet te veel?

Functioneringsgesprek, voortgangsgesprek, planningsgesprek, doelstellingsgesprek, beoordelingsgesprek, ontwikkelgesprek: hebben we niet een beetje veel personeelsgesprekken bedacht? Regelmatig hoor ik van medewerkers en leidinggevenden dat al die gesprekken veel tijd kosten, inhoudelijk op elkaar gaan lijken en soms vooral gevoerd worden omdat het nu eenmaal in de planning staat. Dan lijkt het middel belangrijker te worden dan het doel. Deze pagina is onderdeel van het beoordelingssysteem en gaat over een vrij eenvoudige vraag: welke personeelsgesprekken voegen werkelijk iets toe aan goed functioneren en beoordelen?

Wanneer gesprekken op elkaar gaan lijken

Een veelgehoorde klacht is dat een voortgangsgesprek uiteindelijk verdacht veel op een functioneringsgesprek lijkt. Vervolgens komt er een persoonlijk ontwikkelgesprek waarin ongeveer dezelfde onderwerpen opnieuw worden besproken. En een paar maanden later verschijnt het beoordelingsgesprek waarin nogmaals wordt teruggekeken op wat inmiddels drie keer aan tafel heeft gelegen. Ik begrijp wel dat medewerkers zich dan afvragen hoeveel gesprekken er nog nodig zijn.

Dat ligt niet per se aan de gesprekstypen zelf. Het probleem ontstaat wanneer vooraf niet duidelijk is welk doel een gesprek heeft en waarom je het juist op dat moment voert. Dan wordt ieder gesprek een algemene ronde langs functioneren, ontwikkeling, werkdruk, samenwerking en verwachtingen. De naam boven het formulier verandert, maar het gesprek nauwelijks.

Mijn stelling over personeelsgesprekken

Ik heb tijdens trainingen personeelsgesprekken weleens de volgende stelling gebruikt: wanneer je on speaking terms bent met jouw medewerker zijn personeelsgesprekken overbodig en wanneer dat niet het geval is helpen ze vaak niet. Lekker zwart-wit natuurlijk. Maar de groep was meestal meteen wakker en dat was precies de bedoeling.

Want achter die stelling zit een serieuze vraag. Waarom voer je een personeelsgesprek? Omdat het formulier zegt dat het januari is? Omdat HR een herinnering heeft gestuurd? Of omdat je iets wilt bespreken wat bijdraagt aan duidelijkheid, functioneren, ontwikkeling of beoordeling? Een formeel gesprek kan nuttig zijn, maar het mag geen vervanging worden voor gewoon leidinggeven gedurende de rest van het jaar.

Goed leidinggeven gebeurt tussen de gesprekken door

Een medewerker functioneert niet alleen tijdens het functioneringsgesprek en wordt niet uitsluitend beoordeeld tijdens het beoordelingsgesprek. Functioneren gebeurt iedere werkdag. Dat betekent dat een leidinggevende ook gedurende het jaar verwachtingen verduidelijkt, feedback geeft, vragen stelt, resultaten bespreekt en ingrijpt wanneer iets niet goed loopt.

Wanneer je dat consequent doet, hoeven formele gesprekken geen enorme schoonmaakactie te worden waarin twaalf maanden functioneren in anderhalf uur worden weggewerkt. Dan sluiten ze aan op wat al bekend en besproken is. Wanneer je nauwelijks met medewerkers spreekt en hoopt dat een halfjaarlijks formulier dat probleem oplost, verwacht je wel erg veel van een gesprek.

Wat is eigenlijk het doel van een personeelsgesprek?

Voor mij begint het steeds bij de bedoeling. Een gesprek moet ergens toe dienen. Soms wil je afspraken maken over resultaten. Soms wil je de voortgang bespreken. Soms gaat het om ontwikkeling en soms moet de leidinggevende een formeel oordeel geven. Als die bedoeling niet helder is, wordt het gesprek vanzelf een grabbelton waarin alles een beetje langskomt.

Daarom zou ik eerst vragen wat jullie met de verschillende gesprekken willen bereiken. Pas daarna komt de vraag hoeveel gesprekstypen daarvoor nodig zijn. Misschien blijken vier aparte gesprekken zinvol. Misschien kun je er twee combineren. Misschien kan een deel gewoon tijdens regulier overleg tussen leidinggevende en medewerker plaatsvinden.

Het planningsgesprek: wat verwachten we?

Een plannings- of doelstellingsgesprek kijkt vooral vooruit. Welke resultaten worden verwacht? Wat zijn de prioriteiten? Welke verantwoordelijkheden liggen bij de medewerker? Welke ontwikkeling is gewenst? Daarmee heeft zo'n gesprek een duidelijke functie: verwachtingen verduidelijken voordat je later gaat kijken of eraan is voldaan.

Dat vind ik wezenlijk. Je kunt medewerkers moeilijk eerlijk beoordelen op verwachtingen die nooit behoorlijk zijn uitgesproken. Goed functioneren begint met verwachtingen verduidelijken. Of je daar een afzonderlijk planningsgesprek voor nodig hebt, hangt af van de organisatie. Maar de functie van dat gesprek moet ergens in de cyclus wel worden ingevuld.

Het voortgangsgesprek: hoe gaat het ermee?

Een voortgangsgesprek kijkt naar wat eerder is afgesproken. Liggen de resultaten op schema? Zijn prioriteiten veranderd? Loopt de medewerker ergens tegenaan? Moeten doelstellingen worden aangepast? Daarbij gaat het niet alleen om controle, maar ook om de vraag wat nodig is om de afgesproken resultaten daadwerkelijk te kunnen behalen.

Ook dit hoeft wat mij betreft niet altijd een zwaar formeel gesprek te zijn. Soms kan een goed werkoverleg van twintig minuten precies doen wat nodig is. Wanneer een organisatie ieder voortgangsmoment voorziet van uitnodigingen, formulieren, handtekeningen en archivering, moet je je afvragen of de verhouding tussen gesprek en administratie nog klopt.

Het functioneringsgesprek: samen naar functioneren kijken

Het functioneringsgesprek heeft een tweezijdig karakter. Leidinggevende en medewerker kijken samen naar het functioneren, de omstandigheden waaronder dat gebeurt en mogelijke ontwikkeling. Daar hoort dus ook ruimte bij voor de medewerker om onderwerpen in te brengen en feedback te geven over wat hem helpt of belemmert.

Dat onderscheidt het functioneringsgesprek van een formele beoordeling. Maar ook hier geldt dat het gesprek alleen waarde heeft wanneer de inhoud niet al maanden is blijven liggen. Een medewerker die pas tijdens het functioneringsgesprek hoort dat de leidinggevende al tijden ergens mee zit, heeft vooral een leidinggevende gehad die te lang heeft gewacht.

Het beoordelingsgesprek heeft een andere functie

Bij het beoordelingsgesprek ligt uiteindelijk een formeel oordeel over het functioneren op tafel. De leidinggevende beoordeelt hoe de medewerker gedurende een bepaalde periode heeft gefunctioneerd. Dat maakt dit gesprek anders dan een open gesprek over ontwikkeling of voortgang. Je kunt allerlei gespreksvormen combineren, maar de functie van beoordelen verdwijnt daarmee niet.

Juist daarom is het verstandig om duidelijk te houden wanneer een gesprek vooral gericht is op ontwikkeling en wanneer er werkelijk een formeel oordeel wordt gegeven. Als medewerkers niet meer weten of een open ontwikkelgesprek later ineens als beoordelingsmateriaal wordt gebruikt, kan dat de openheid behoorlijk verminderen.

Een ontwikkelgesprek hoeft niet altijd apart

Persoonlijke ontwikkeling verdient aandacht, maar daarvoor hoeft niet automatisch een afzonderlijk jaarlijks gesprek te worden ingevoerd. Ontwikkeling kan prima terugkomen tijdens een functioneringsgesprek, een voortgangsgesprek of een regulier overleg. De vraag is vooral of ontwikkeling werkelijk besproken en gevolgd wordt.

Hetzelfde geldt voor scholing. Als tijdens het jaar blijkt dat kennis of vaardigheden niet meer aansluiten op wat de functie vraagt, hoef je niet te wachten tot het persoonlijk ontwikkelgesprek van november. Dan heb je in april al een ontwikkelvraag. Een gesprekstype mag nooit een reden worden om relevante onderwerpen uit te stellen.

Personeelsgesprekken zijn ook communicatie

Deze pagina gaat over de plaats van personeelsgesprekken in functioneren en beoordelen. Maar leidinggevenden moeten die gesprekken natuurlijk ook daadwerkelijk kunnen voeren. Het stellen van vragen, luisteren, feedback geven, slecht nieuws brengen, afspraken verduidelijken en omgaan met weerstand zijn communicatievaardigheden.

Daarom is er een belangrijke verbinding met personeelsgesprekken voor leidinggevenden. Daar ligt het accent op de verschillende gesprekstypen en de communicatie tijdens die gesprekken. Hier gaat het juist om de vraag hoeveel gesprekken je organiseert en welke plaats ze hebben in functioneren en beoordelen.

Een cyclus kan helpen, maar kan ook doorslaan

Een goede ontwikkel- en beoordelingscyclus kan samenhang brengen. Je maakt afspraken, volgt de voortgang, bespreekt ontwikkeling en komt uiteindelijk eventueel tot een beoordeling. De verschillende momenten bouwen dan logisch op elkaar voort.

Maar je kunt daar ook in doorslaan. Voor je het weet bestaat de cyclus uit zoveel verplichte gespreksmomenten dat leidinggevende en medewerker vooral bezig zijn de cyclus zelf bij te houden. Dan hebben we het functioneren ondergeschikt gemaakt aan een proces dat ooit bedoeld was om het functioneren te ondersteunen.

Het gaat uiteindelijk om functioneren

Dat blijft voor mij de kern. De organisatie wil bepaalde doelen realiseren en heeft daarvoor medewerkers nodig. Medewerkers hebben op hun beurt behoeften, kwaliteiten, ambities en ontwikkelvragen. Goed leidinggeven gaat onder andere over het zo goed mogelijk bij elkaar brengen van wat de organisatie nodig heeft en wat medewerkers kunnen en willen bijdragen.

Daarbij horen vragen die veel belangrijker zijn dan de vraag hoe een gesprek precies heet. Draagt de medewerker bij aan wat de organisatie nodig heeft? Krijgt de medewerker voldoende gelegenheid om zich te ontwikkelen? Ontstaat er een verschil tussen wat de functie vraagt en wat de medewerker kan bieden? Worden kwaliteiten goed benut? Is scholing nodig? Is er voldoende duidelijkheid over wat verwacht wordt?

• In hoeverre draagt de medewerker bij aan de doelen van team en organisatie?
• In hoeverre draagt de organisatie bij aan de ontwikkeling van de medewerker?
• Kunnen beide ontwikkelingen beter op elkaar worden afgestemd?
• Dreigt er een verschil te ontstaan tussen medewerker en functie?
• Is scholing, opleiding, training of coaching nodig?
• Worden de kwaliteiten van de medewerker voldoende benut?
• Zijn verwachtingen over resultaten en verantwoordelijkheden duidelijk?
• Worden knelpunten besproken zodra ze ontstaan?

Dat zijn voor mij de echte onderwerpen. Als daar een formeel gesprek voor nodig is, voer het vooral. Als je ze gedurende het jaar al uitstekend bespreekt, hoef je niet voor ieder onderwerp nog een nieuwe gespreksvorm te bedenken.

Wanneer voegen aparte personeelsgesprekken wel iets toe?

Ik ben dus niet tegen personeelsgesprekken. Een apart gesprek kan juist nuttig zijn wanneer het onderwerp voldoende belangrijk is om er bewust tijd voor vrij te maken. Een formele beoordeling vraagt bijvoorbeeld iets anders dan een dagelijks werkoverleg. Ook bij ingrijpende ontwikkelvragen, onvoldoende functioneren of belangrijke loopbaankeuzes kan een afzonderlijk gesprek verstandig zijn.

De kunst is om niet vanuit het systeem te denken maar vanuit het doel. Wat moet na dit gesprek duidelijker zijn dan ervoor? Welke beslissing moet worden genomen? Welke afspraak moet worden gemaakt? Welke informatie moet boven tafel komen? Als je op geen van die vragen een duidelijk antwoord hebt, kun je jezelf afvragen waarom het gesprek op de agenda staat.

Kan een organisatie personeelsgesprekken samenvoegen?

Ja, dat kan vaak prima. Een organisatie kan bijvoorbeeld voortgang en ontwikkeling in één gesprek combineren of veel frequenter korte gesprekken voeren waardoor een zwaar halfjaarlijks functioneringsgesprek minder nodig wordt. Maar samenvoegen is geen doel op zichzelf. Je moet blijven zorgen dat de verschillende functies van plannen, ontwikkelen, volgen en beoordelen voldoende aandacht krijgen.

Maak vooral geen nieuw gecombineerd gesprek van zes pagina's waarin alles wat vroeger over vier gesprekken verdeeld was nu in één middag moet worden afgehandeld. Dan heb je het aantal gesprekken verminderd en de ellende geconcentreerd.

Minder gesprekken vraagt soms juist beter leidinggeven

Dat wordt nog weleens vergeten. Wanneer een organisatie formele gesprekken schrapt, ontstaat niet automatisch meer ruimte en betere communicatie. Als leidinggevenden vervolgens minder met medewerkers spreken, heb je weinig gewonnen. Een eenvoudiger systeem vraagt vaak juist dat leidinggevenden gedurende het jaar actiever zijn.

Je moet eerder feedback geven, sneller onduidelijkheden bespreken en ontwikkeling niet laten wachten op een formulier. Dat vraagt meer eigenaarschap van de leidinggevende. Je kunt niet eerst alle vaste momenten afschaffen en daarna verbaasd zijn dat niemand meer weet hoe medewerkers functioneren.

Hoeveel personeelsgesprekken heb je dan nodig?

Daar heb ik geen magisch getal voor. Een organisatie met veel nieuwe medewerkers, snel veranderende functies of grote ontwikkelvraagstukken kan behoefte hebben aan andere momenten dan een kleine organisatie waarin leidinggevende en medewerkers dagelijks intensief samenwerken. Het aantal gesprekken moet dus passen bij het werk en bij de manier waarop leiding wordt gegeven.

Mijn criterium zou vooral zijn: voegt ieder formeel gesprek voldoende iets toe? Als leidinggevende en medewerker tijdens drie verschillende gesprekken steeds hetzelfde verhaal voeren, ligt vereenvoudiging voor de hand. Wanneer belangrijke onderwerpen juist tussen wal en schip vallen, heb je misschien niet te veel gesprekken maar te weinig duidelijkheid over de bedoeling ervan.

Dus: hebben we te veel personeelsgesprekken?

Soms wel. Vooral wanneer we verschillende namen hebben bedacht voor gesprekken die in de praktijk vrijwel hetzelfde doen. Dan ontstaat administratie zonder dat het functioneren er beter van wordt. Maar het tegenovergestelde kan ook. Alleen maar roepen dat alle formele gesprekken weg moeten omdat moderne leidinggevenden voortdurend met hun medewerkers praten, vind ik ook wat gemakkelijk. Niet iedere leidinggevende doet dat namelijk en niet ieder onderwerp laat zich tussen twee deuren door zorgvuldig bespreken.

Mijn voorkeur is daarom eenvoudig: organiseer niet meer formele gesprekken dan werkelijk nodig zijn en zorg dat ieder gesprek een herkenbare functie heeft. Maak verwachtingen duidelijk, bespreek voortgang wanneer dat nodig is, geef ontwikkeling aandacht en wees helder wanneer er beoordeeld wordt. De rest hoort bij dagelijks leidinggeven. Of, iets korter: wanneer je on speaking terms bent met jouw medewerker heb je minder systemen nodig. Maar dan moet je natuurlijk wel echt met elkaar spreken.

Veelgestelde vragen over personeelsgesprekken

Het aantal personeelsgesprekken zegt weinig over de kwaliteit van leidinggeven. Een organisatie kan veel formele gesprekken voeren en toch nauwelijks over functioneren praten. Andersom kan een eenvoudige opzet uitstekend werken wanneer leidinggevenden gedurende het hele jaar duidelijk communiceren. Deze vijf vragen helpen om te bepalen wat werkelijk nodig is.

Welke personeelsgesprekken zijn er?

Veel voorkomende gesprekken zijn het planningsgesprek, voortgangsgesprek, functioneringsgesprek, beoordelingsgesprek en ontwikkelgesprek. Daarnaast zijn er gesprekken voor specifieke situaties, zoals selectie, verzuim, onvoldoende functioneren, disciplinaire kwesties en vertrek. Niet ieder gesprek hoort dus bij dezelfde cyclus en niet iedere organisatie heeft alle gesprekstypen nodig.

Kun je personeelsgesprekken samenvoegen?

Ja. Voortgang, ontwikkeling en functioneren kunnen soms prima in één gesprek worden gecombineerd. Belangrijk is dat duidelijk blijft wat het doel van het gesprek is en dat formeel beoordelen niet ongemerkt door een open ontwikkelgesprek heen gaat lopen. Minder gesprekstypen kan prettig zijn, zolang belangrijke onderwerpen niet verdwijnen.

Is een jaarlijks functioneringsgesprek nog nodig?

Dat hangt af van de manier waarop leidinggevende en medewerker gedurende het jaar met elkaar spreken. Wanneer functioneren, ontwikkeling en knelpunten regelmatig goed worden besproken, kan een zwaar jaarlijks gesprek minder noodzakelijk zijn. Maar een bewust moment om wat uitgebreider samen naar functioneren en ontwikkeling te kijken kan nog steeds waardevol zijn.

Kun je alle formele personeelsgesprekken afschaffen?

Dat kan organisatorisch misschien, maar daarmee verdwijnt de behoefte aan duidelijke afspraken, feedback, ontwikkeling en soms een formeel oordeel niet. Een eenvoudiger systeem werkt vooral wanneer leidinggevenden gedurende het jaar voldoende contact hebben met medewerkers en belangrijke zaken tijdig bespreken. Formele momenten afschaffen zonder het dagelijkse leidinggeven te verbeteren lost weinig op.

Hoe bepaal je hoeveel personeelsgesprekken nodig zijn?

Kijk eerst naar wat je met de gesprekken wilt bereiken. Welke verwachtingen moeten worden vastgelegd, hoe volg je de voortgang, waar bespreek je ontwikkeling en wanneer is een formele beoordeling nodig? Kies vervolgens alleen de gesprekken die daar werkelijk iets aan toevoegen. De vraag is dus minder hoeveel gesprekken normaal zijn en meer welke functie ieder gesprek heeft.