home / leiderschapsontwikkeling / functioneren / beoordelingsgesprekken / beoordelen vaardigheid

Medewerkers beoordelen: vaardigheid van de leidinggevende

Medewerkers beoordelen vraagt vaardigheid van de leidinggevende. Maar met alleen een paar gespreksvaardigheden kom je er niet. Beoordelen begint veel eerder dan het beoordelingsgesprek en vraagt zelfkennis, zelfreflectie, duidelijke verwachtingen, zorgvuldig waarnemen en de bereidheid om jouw eigen oordeel kritisch te onderzoeken. Het gesprek aan het einde van de periode is maar een klein onderdeel van het hele proces. Wie medewerkers beoordeelt, draagt daar het hele jaar verantwoordelijkheid voor. Deze pagina gaat over die bredere vaardigheid bij beoordelen en beoordelingsgesprekken.

Een leidinggevende heeft een bijzondere positie

Beoordelen is niet zomaar een mening geven over iemand. Als leidinggevende heb je een positie waarin jouw oordeel gevolgen kan hebben voor ontwikkeling, werkzaamheden, beloning, loopbaan en soms de verdere arbeidsrelatie. Zwart-wit gezegd: vanuit jouw positie kun je een medewerker maken of breken. Dat is misschien stevig geformuleerd, maar het geeft wel aan waarom ik beoordelen geen administratief klusje vind.

Juist die positie vraagt enige bescheidenheid. Dat jij verantwoordelijk bent voor het oordeel betekent niet automatisch dat jouw waarneming klopt. Je hebt wel de verantwoordelijkheid om tot een oordeel te komen, maar ook de verantwoordelijkheid om te onderzoeken waarop dat oordeel gebaseerd is. Macht zonder zelfreflectie maakt beoordelen al snel gevaarlijk.

Een medewerker mag een eerlijke beoordeling verwachten

Een medewerker mag verwachten dat zijn functioneren zo eerlijk en zorgvuldig mogelijk wordt beoordeeld. Volledig onbevangen of honderd procent objectief zullen we waarschijnlijk nooit worden. We blijven mensen en mensen interpreteren. Maar dat is geen excuus om persoonlijke voorkeur, afkeer of onderbuikgevoel tot beoordelingsmethode te verheffen.

Daarom spreek ik liever over zo objectief mogelijk beoordelen van medewerkers. Je maakt vooraf duidelijk wat je verwacht, gebruikt concrete informatie, kijkt naar een langere periode en probeert feiten, waarnemingen en interpretaties van elkaar te onderscheiden. Hoe beter je dat doet, hoe kleiner de ruimte voor willekeur.

Gespreksvaardigheid is maar een deel van beoordelen

Regelmatig wordt gevraagd naar een training beoordelingsgesprekken, bij voorkeur met een acteur zodat leidinggevenden kunnen oefenen. Daar is niets mis mee. Een negatieve boodschap duidelijk brengen, luisteren naar een reactie, omgaan met weerstand en het gesprek op koers houden zijn belangrijke vaardigheden. Maar als we alle aandacht daarop richten, beginnen we wel erg laat.

Het beoordelingsgesprek zelf beslaat slechts een fractie van het jaar. Op het moment dat je tegenover de medewerker zit, is het grootste deel van de beoordelingsperiode al voorbij en is het oordeel vaak grotendeels gevormd. De belangrijkere vraag is daarom wat je in de maanden daarvoor hebt gedaan. Heb je verwachtingen verduidelijkt? Heb je gekeken hoe iemand functioneerde? Heb je feedback gegeven? Heb je problemen besproken toen ze ontstonden? Beoordelen is dus veel meer dan een gesprek behoorlijk kunnen voeren.

De vaardigheid van beoordelen zit vooral in de 365 dagen ervoor

Functioneren gebeurt iedere werkdag en informatie over het functioneren ontstaat dus ook gedurende het hele jaar. Je ziet resultaten, gemiste afspraken, ontwikkeling, kwaliteit, samenwerking en veranderingen in gedrag. Een professionele leidinggevende wacht niet tot het beoordelingsgesprek om daar ineens betekenis aan te geven.

Ik ken leidinggevenden die regelmatig korte aantekeningen maken over relevante gebeurtenissen en die waarnemingen ook tussentijds met medewerkers bespreken. Dat vind ik een stuk zorgvuldiger dan in december constateren dat er nog een beoordeling moet worden geschreven en vervolgens vooral proberen te herinneren wat er de laatste zes weken is gebeurd. Goed beoordelen vraagt aandacht gedurende het jaar.

Verwachtingen verduidelijken is een beoordelingsvaardigheid

Je kunt iemand pas behoorlijk beoordelen wanneer voldoende duidelijk is waarop je beoordeelt. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar daar gaat het in de praktijk regelmatig mis. Begrippen als klantgericht, professioneel, zelfstandig, betrokken of initiatiefrijk lijken duidelijk totdat je twee mensen vraagt wat ze ermee bedoelen. Dan kunnen de antwoorden behoorlijk uiteenlopen.

Als jij initiatief belangrijk vindt, moet de medewerker weten welk gedrag je dan verwacht. Als kwaliteit een criterium is, moet voldoende duidelijk zijn welke kwaliteit de functie vraagt. Hetzelfde geldt voor resultaten, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en samenwerking. Achteraf zeggen dat iemand onvoldoende heeft gescoord op een norm die nooit behoorlijk is verduidelijkt, vind ik geen sterke beoordeling.

Beoordeel niet vanuit jouw persoonlijke normenpakket

Voor een deel zegt beoordelen veel over de leidinggevende zelf. Hoe voorkom je dat jouw persoonlijke waarden en normen belangrijker worden dan de eisen die werkelijk bij de functie en organisatie horen? Misschien vind jij dat een goede medewerker altijd zichtbaar ambitieus moet zijn. Maar vraagt de functie dat ook? Misschien waardeer jij mensen die snel praten en direct reageren. Dat maakt een rustige medewerker nog niet minder deskundig.

De organisatienorm en de eisen van de functie moeten leidend zijn, niet jouw persoonlijke voorkeur. Natuurlijk blijft ook daar interpretatie nodig. Juist daarom moet je kunnen uitleggen waarom een bepaald criterium relevant is en welk concreet gedrag daarbij hoort. Anders wordt beoordelen ongemerkt een vergelijking met jouw ideale medewerker.

Beoordelen, bewonderen of veroordelen?

In trainingen maak ik graag het onderscheid tussen veroordelen, bewonderen en beoordelen. Het is wat zwart-wit aangezet, maar leidinggevenden herkennen meestal snel wat ermee wordt bedoeld. Aan beide kanten kun je doorschieten. De ene leidinggevende is al overtuigd dat iemand niet deugt, terwijl de andere zoveel moeite heeft met een kritisch oordeel dat iedere beoordeling uiteindelijk uitstekend lijkt.

Veroordelen

Bij veroordelen ligt het oordeel eigenlijk al klaar. De leidinggevende ziet vervolgens vooral informatie die dat oordeel bevestigt of maakt van gedrag een oordeel over de persoon. Ik hoorde een leidinggevende tijdens een beoordelingsgesprek ooit tegen een medewerker zeggen: "Volgens mij heb jij bepaalde autistische trekken." Dat heeft niets meer met professioneel beoordelen te maken. Een leidinggevende moet functioneren beoordelen en niet vanaf de andere kant van het bureau psychologische diagnoses gaan uitdelen.

Uitspraken als "jij bent lui", "jij bent ongemotiveerd" of "jij bent gewoon niet professioneel" hebben hetzelfde probleem. Ze zeggen veel, maar maken weinig duidelijk. Welk gedrag zag je? Welk resultaat bleef achter? Welke afspraak werd niet nagekomen? Daar begint een bruikbare beoordeling.

Bewonderen en knuffelen

Andere leidinggevenden zitten aan de tegenovergestelde kant. Ze hebben een goede relatie met de medewerker, zien op tegen spanning of willen vooral dat het gesprek prettig blijft. Ontwikkelpunten worden voorzichtig omzeild en een onvoldoende wordt net zo lang afgezwakt totdat er uiteindelijk weinig meer van overblijft. Het beoordelingsgesprek verandert dan in een knuffel- of bewonderingsgesprek.

Dat is misschien aangenaam voor het moment, maar niet noodzakelijk eerlijk. Een medewerker heeft er weinig aan wanneer jij al maanden ziet dat iets moet verbeteren en het vervolgens niet durft te zeggen. Een goede relatie met de medewerker ontslaat je niet van jouw verantwoordelijkheid om duidelijk te zijn.

Beoordelen

Beoordelen zit niet in het midden omdat je dan precies half streng en half aardig bent. Het gaat erom dat je zo zorgvuldig mogelijk vaststelt hoe iemand functioneert en dat je jouw oordeel kunt uitleggen. Wat gaat goed? Wat voldoet aan de verwachting? Wat moet verder ontwikkeld worden? Wat is onvoldoende? En waarop baseer je die conclusie?

Daarbij mag een oordeel positief of negatief uitvallen. De uitkomst hoeft niet vooraf in balans te zijn. Een medewerker die uitstekend functioneert hoeft niet kunstmatig een verbeterpunt te krijgen omdat ieder formulier nu eenmaal een vakje voor ontwikkelpunten heeft. Andersom moet je onvoldoende functioneren niet voldoende noemen omdat dat prettiger praat.

Hoe kom je eigenlijk tot een beoordeling?

Dat is uiteindelijk de centrale vaardigheid. Hoe ga je van een heel jaar werken naar een onderbouwd oordeel? Hoe vertaal je resultaten, gedrag en afspraken naar bijvoorbeeld onvoldoende, voldoende of goed? Een schaal op het beoordelingsformulier lost die vraag niet voor je op. Het cijfer of de letter is hooguit het eindproduct van een denkproces.

Begin daarom bij de maatstaf. Wat werd verwacht? Verzamel vervolgens informatie over wat er werkelijk is gebeurd. Kijk naar een langere periode en niet alleen naar recente gebeurtenissen. Maak onderscheid tussen wat je hebt waargenomen en wat je daarvan vindt. Controleer vervolgens of jouw conclusie aansluit op de afgesproken maatstaf. Pas daarna komt de score of kwalificatie.

• Maak vooraf duidelijk waarop je beoordeelt.
• Controleer of de medewerker de verwachtingen begrijpt.
• Verzamel informatie over een langere periode.
• Gebruik concrete resultaten en waarneembaar gedrag.
• Maak onderscheid tussen waarneming, interpretatie en oordeel.
• Toets aan de eisen van de functie en organisatie.
• Onderzoek jouw persoonlijke voorkeuren en irritaties.
• Geef gedurende het jaar feedback op relevante gebeurtenissen.
• Controleer of jouw uiteindelijke oordeel uitlegbaar is.

Een leidinggevende die disfunctioneren niet benoemt, functioneert zelf ook niet goed

Dat is een van de statements die ik tijdens trainingen gebruik. Een leidinggevende die structureel onvoldoende functioneren ziet maar het niet benoemt, laat een belangrijk onderdeel van zijn taak liggen. Je doet een medewerker geen plezier door maandenlang te zwijgen en vervolgens te hopen dat het probleem vanzelf verdwijnt.

Hetzelfde geldt wanneer een medewerker tijdens een negatieve beoordeling volledig wordt verrast. Dan moet je als leidinggevende jezelf ook iets afvragen. Als het functioneren al maanden onvoldoende was, wat heb je daar gedurende die maanden mee gedaan? Een negatieve beoordeling mag stevig zijn, maar belangrijke kritiek hoort niet twaalf maanden te worden opgespaard.

Ontwikkelpunten benoemen hoort ook bij beoordelen

Medewerkers hoeven niet eerst slecht te functioneren voordat ontwikkeling ter sprake mag komen. Ook iemand die goed functioneert kan kwaliteiten verder ontwikkelen, nieuwe vaardigheden nodig hebben of zich voorbereiden op veranderingen in de functie. Een beoordeling kan helpen om daar zicht op te krijgen, zolang ontwikkeling niet automatisch wordt vertaald naar een tekortkoming.

Dat vraagt opnieuw vaardigheid van de leidinggevende. Je moet verschil kunnen zien tussen iets wat onvoldoende is en iets waarin iemand verder kan groeien. Wie ieder ontwikkelpunt als fout presenteert, maakt ontwikkeling onnodig bedreigend. Wie ieder tekortkoming een ontwikkelpunt noemt, maakt onvoldoende functioneren juist weer te zacht.

En welke vaardigheden heb je nodig tijdens het beoordelingsgesprek?

Wanneer het oordeel eenmaal zorgvuldig tot stand is gekomen, moet je het natuurlijk nog bespreken. Dan komen andere vaardigheden sterker naar voren: duidelijk formuleren, luisteren, samenvatten, doorvragen, omgaan met emotie, weerstand bespreken en concrete vervolgafspraken maken. Dat is een eigen vak binnen het bredere beoordelen.

Daarom behandel ik de vaardigheden bij het voeren van een beoordelingsgesprek afzonderlijk. Op die pagina gaat het specifiek om wat je tijdens het gesprek doet. Hier gaat het om de bredere vraag of jij als leidinggevende in staat bent om gedurende het hele proces zorgvuldig tot een beoordeling te komen.

Welke vaardigheden heeft een leidinggevende nodig om medewerkers te beoordelen?

Beoordelen vraagt uiteindelijk een combinatie van inzicht, discipline en communicatie. Je hoeft niet waardevrij te worden en je hoeft evenmin ieder oordeel door drie commissies te laten controleren. Maar je moet wel begrijpen hoeveel invloed jouw eigen waarneming heeft en bereid zijn jouw oordeel te onderbouwen.

• Zelfkennis en zelfreflectie.
• Verwachtingen helder kunnen maken.
• Goed kunnen waarnemen.
• Feiten en interpretaties kunnen onderscheiden.
• Persoonlijke voorkeur kunnen herkennen.
• De functie en organisatienormen als maatstaf gebruiken.
• Gedurende het jaar feedback kunnen geven.
• Ontwikkeling en onvoldoende functioneren uit elkaar kunnen houden.
• Een duidelijk oordeel durven geven wanneer dat nodig is.
• Het uiteindelijke oordeel behoorlijk kunnen uitleggen.

Met alleen gespreksvaardigheid ben je er dus niet. Je kunt een prachtig beoordelingsgesprek voeren en ondertussen een slecht onderbouwde beoordeling geven. Andersom kun je inhoudelijk zorgvuldig hebben beoordeeld en het gesprek vervolgens zo beroerd voeren dat alle aandacht naar de communicatie gaat. Professioneel beoordelen vraagt beide, maar het begint lang voordat je tegenover de medewerker aan tafel zit.

Veelgestelde vragen over vaardigheden bij het beoordelen van medewerkers

Zorgvuldig beoordelen vraagt meer dan het juist invullen van een formulier of het voeren van een goed gesprek. Deze vijf vragen gaan over wat een leidinggevende moet kunnen om gedurende het hele jaar tot een behoorlijk onderbouwd oordeel te komen.

Welke vaardigheden heb je nodig om medewerkers te beoordelen?

Je hebt onder andere zelfreflectie nodig, moet verwachtingen kunnen verduidelijken, zorgvuldig kunnen waarnemen en feiten van interpretaties kunnen onderscheiden. Daarnaast moet je feedback kunnen geven, een oordeel kunnen onderbouwen en duidelijk durven zijn wanneer functioneren onvoldoende is. Gespreksvaardigheid is belangrijk, maar vormt slechts een deel van het beoordelen.

Waarom is zelfreflectie belangrijk bij beoordelen?

Omdat jouw eigen normen, voorkeuren en eerdere indrukken invloed kunnen hebben op hoe je naar een medewerker kijkt. Zelfreflectie helpt je om te onderzoeken of jouw oordeel werkelijk aansluit op de functie en de afgesproken verwachtingen of vooral op jouw persoonlijke beeld van de medewerker.

Kun je leren om objectiever te beoordelen?

Je kunt leren om zo objectief mogelijk te beoordelen. Dat doe je door criteria vooraf te verduidelijken, concrete informatie te verzamelen, naar een langere periode te kijken en waarneming en interpretatie uit elkaar te houden. Volledige objectiviteit is moeilijk, maar willekeur kun je behoorlijk terugdringen.

Is een goed beoordelingsgesprek voldoende voor een goede beoordeling?

Nee. Het gesprek is het moment waarop het oordeel wordt besproken, maar de beoordeling ontstaat gedurende een langere periode. Wanneer verwachtingen onduidelijk waren, feedback is uitgebleven of het oordeel vooral op recente indrukken is gebaseerd, maakt een uitstekend gevoerd gesprek die tekortkomingen niet ongedaan.

Wat is het verschil tussen beoordelen en vaardigheden bij het beoordelingsgesprek?

Beoordelen gaat over het hele proces waarin je informatie verzamelt, verwachtingen als maatstaf gebruikt en uiteindelijk tot een oordeel komt. Vaardigheden bij het beoordelingsgesprek gaan specifiek over het bespreken van dat oordeel met de medewerker, bijvoorbeeld luisteren, doorvragen, duidelijk formuleren en omgaan met weerstand.