home / leiderschapsontwikkeling / communicatie leidinggevende / verwachting waardering

Verwachtingen uitspreken is jouw medewerker waarderen

Verwachtingen zijn belangrijk, ook op de werkvloer. Dat wordt sterk onderschat vind ik. Deze pagina valt onder het thema personeelsgesprekken. Wanneer jij als leidinggevende iets van een medewerker verwacht, zeg je daarmee dat je ervan uitgaat dat die medewerker iets kan bijdragen. Je rekent op zijn kennis, inzet, verantwoordelijkheid of kwaliteiten. In die zin is een verwachting ook een vorm van waardering.

Andersom vind ik het veelzeggend wanneer een organisatie nauwelijks iets van medewerkers verwacht. Vrijheid klinkt aantrekkelijk en dat kan het ook zijn. Maar wanneer niemand duidelijk maakt wat jouw bijdrage is, waar je verantwoordelijkheid ligt en wat men van je verwacht, kan vrijheid gemakkelijk omslaan in onduidelijkheid en doelloosheid. Dan ontstaat niet het gevoel: ze vertrouwen mij. Dan kan ook het gevoel ontstaan: het maakt kennelijk weinig uit wat ik hier doe.

Verwachten is in beginsel positief

Wanneer je iets van jouw medewerker verwacht, hoop je of reken je op een bijdrage die die medewerker kan leveren. Daar zit iets positiefs in. Je vraagt iemand om verantwoordelijkheid te nemen omdat je denkt dat hij dat kan. Je vraagt iemand om een resultaat te behalen omdat je ervan uitgaat dat zijn bijdrage ertoe doet. Natuurlijk moeten verwachtingen realistisch zijn. Je kunt iemand niet waarderen door structureel iets te eisen waarvoor kennis, tijd, middelen of bevoegdheden ontbreken.

Maar mijn punt is vooral andersom: hoe realistisch is het om helemaal niets te verwachten? Wanneer verwachtingen ontbreken, ontstaan vragen als: waar doe ik het eigenlijk voor, wanneer doe ik het goed en welke bijdrage wordt hier van mij gevraagd? Wie daar nooit antwoord op krijgt, heeft misschien formeel veel vrijheid maar ervaart niet noodzakelijk waardering of autonomie.

Waarderen begint met iemand op waarde schatten

Waarderen betekent voor mij ook dat je probeert te zien wat iemand in huis heeft. Welke kwaliteiten heeft deze medewerker? Welke kennis en ervaring brengt hij mee? Welke verantwoordelijkheid kan hij dragen? Welke bijdrage kan hij leveren aan het team en de organisatie? Vanuit dat beeld ontstaan verwachtingen. Niet omdat je iemand wilt overladen met eisen, maar omdat je iemand serieus neemt.

Stel je het tegenovergestelde eens voor. Jouw leidinggevende vraagt nooit naar jouw resultaten, benoemt nooit wat hij van je verwacht en toont nauwelijks belangstelling voor jouw bijdrage. Je krijgt alle vrijheid van de wereld. Maar voel je je dan werkelijk gewaardeerd? Ik betwijfel het. Soms is duidelijk iets van iemand verwachten juist een boodschap: wij zien wat jij kunt en we rekenen op jouw bijdrage.

Verwachtingen die je niet uitspreekt bestaan alleen in jouw hoofd

Daar zit natuurlijk een belangrijke voorwaarde aan. Verwachtingen moeten uitgesproken worden. Je kunt een medewerker moeilijk verantwoordelijk houden voor iets wat jij nooit hebt verteld. Toch gebeurt dat regelmatig. De leidinggevende heeft een beeld in zijn hoofd, vindt dat beeld volstrekt logisch en ontdekt maanden later dat de medewerker een heel andere voorstelling had. Dan volgt de bekende uitspraak: “Maar dat had je toch kunnen begrijpen?” Kennelijk niet.

Maak daarom bespreekbaar wat je verwacht en controleer of de medewerker hetzelfde heeft begrepen. Dat geldt voor resultaten, maar ook voor gedrag, initiatief, samenwerking, bereikbaarheid en verantwoordelijkheid. Meer over het expliciet bespreken van verwachtingen in communicatie lees je bij verwachtingen uitspreken.

Verwachtingen gaan over veel meer dan targets

Bij verwachtingen denken we al snel aan omzet, productie of andere meetbare resultaten. Bij een verkoper is het relatief eenvoudig om te zeggen welke omzet je verwacht. Maar leidinggevenden hebben ook verwachtingen over onderwerpen die veel minder gemakkelijk in een getal zijn uit te drukken. Hoe werkt iemand samen? Wanneer neemt iemand initiatief? Hoe gaat iemand om met klanten? Wanneer informeert iemand jou? Welke verantwoordelijkheid pakt iemand zelf op en wanneer verwacht je overleg?

Juist deze verwachtingen blijven vaak onuitgesproken. De leidinggevende vindt het vanzelfsprekend dat een medewerker initiatief toont, terwijl de medewerker geleerd heeft dat hij eerst toestemming moet vragen. Of de leidinggevende verwacht dat problemen vroegtijdig worden gemeld, terwijl de medewerker denkt dat zelfstandigheid betekent dat hij alles eerst zelf moet oplossen. Dan heb je niet direct een ongemotiveerde of onzelfstandige medewerker. Misschien heb je vooral twee verschillende verwachtingen.

Verwachtingen moeten wederzijds zijn

Het gesprek gaat bovendien niet alleen over wat jij van jouw medewerker verwacht. De medewerker mag ook iets van jou verwachten. Dat je duidelijk bent bijvoorbeeld. Dat je afspraken nakomt, informatie verstrekt, beslissingen neemt wanneer dat jouw verantwoordelijkheid is en ondersteuning biedt wanneer die nodig is. Ook mag een medewerker verwachten dat jij vertelt wanneer doelen, prioriteiten of omstandigheden veranderen.

Dat maakt verwachtingen uitspreken tot een tweezijdig gesprek. Jij maakt duidelijk wat je nodig hebt van de medewerker en je vraagt wat de medewerker nodig heeft om zijn verantwoordelijkheid te kunnen dragen. Dat sluit aan bij verwachtingen managen: verwachtingen ophalen, verduidelijken en waar nodig met elkaar afstemmen.

Vrijheid zonder verwachtingen is geen zelfstandigheid

Duidelijke verwachtingen betekenen niet dat jij vervolgens precies moet voorschrijven hoe iemand iedere taak uitvoert. Dat is weer het andere uiterste. Je kunt heel duidelijk zijn over het gewenste resultaat, de grenzen en de verantwoordelijkheid en tegelijkertijd ruimte geven voor de manier waarop de medewerker dat invult. Vrijheid en verwachtingen zijn dus geen tegenpolen.

Sterker nog: zelfstandigheid heeft vaak juist duidelijkheid nodig. Wanneer een medewerker weet waar hij verantwoordelijk voor is, welk resultaat nodig is en binnen welke grenzen hij zelf besluiten kan nemen, ontstaat ruimte. Zonder die kaders wordt zelfstandigheid al snel gokken: zal dit wel de bedoeling zijn, mag ik hierover beslissen en wanneer moet ik mijn leidinggevende erbij halen?

Verwachtingen en beoordelen horen bij elkaar

Je kunt medewerkers pas fatsoenlijk beoordelen wanneer vooraf duidelijk was wat je van hen verwachtte. Achteraf normen introduceren is gemakkelijk, maar niet bijzonder professioneel. Als je in december tijdens een beoordeling vertelt dat iemand het hele jaar te weinig initiatief heeft getoond, terwijl je nooit hebt uitgelegd welk initiatief je verwachtte, heb je zelf ook iets laten liggen.

Daarom begint beoordelen veel eerder dan het beoordelingsgesprek. Het begint bij duidelijke afspraken over taken, resultaten, verantwoordelijkheden en gedrag. Daarna bespreek je gedurende het jaar hoe het gaat. Pas dan heb je een redelijk uitgangspunt om samen naar functioneren en resultaten te kijken.

Geen verwachtingen hebben kan ook demotiveren

We denken bij demotivatie vaak aan te hoge eisen. Dat kan natuurlijk. Maar te weinig verwachten kan net zo goed iets doen met motivatie. Wie jarenlang nauwelijks wordt aangesproken op zijn kwaliteiten, geen duidelijke verantwoordelijkheid krijgt en merkt dat het weinig uitmaakt wat hij doet, kan zich ook gaan afvragen waarom hij zich nog zou inspannen.

Mensen willen niet allemaal voortdurend uitgedaagd worden tot grote hoogten. Maar de meeste mensen willen wel ervaren dat hun bijdrage ergens toe doet. Duidelijke en passende verwachtingen kunnen daarbij helpen. Ze maken zichtbaar welke plaats iemand inneemt en waarom zijn werk van betekenis is.

Verwachtingen en waardering zijn niet hetzelfde

Daar moet wel een nuance bij. Verwachtingen uitspreken kan een vorm van waardering zijn, maar verwachtingen zijn natuurlijk niet hetzelfde als waardering. Wanneer jij alleen maar vertelt wat iemand de komende tijd nog meer moet doen, zal de medewerker dat waarschijnlijk niet ervaren als een warm compliment. Waardering betekent ook dat je ziet wat iemand al doet, welke inzet iemand toont en welke bijdrage iemand levert.

De kracht zit voor mij in de combinatie. Je ziet wat iemand bijdraagt, je benoemt dat en je maakt duidelijk welke bijdrage je ook in de toekomst van die medewerker verwacht. Daarmee neem je iemand serieus als medewerker en als professional. Meer over het expliciet tonen van waardering lees je bij waardering geven aan medewerkers.

Welke verwachtingen moet je verduidelijken?

Wanneer er onduidelijkheid bestaat over functioneren of verantwoordelijkheid, hoef je niet meteen een ingewikkeld systeem te bouwen. Begin eens met de vraag of leidinggevende en medewerker werkelijk hetzelfde beeld hebben. Bijvoorbeeld over de volgende onderwerpen:

• Welke resultaten en kwaliteit verwacht je?
• Welke taken en verantwoordelijkheden horen bij de functie?
• Welke verantwoordelijkheid verwacht je dat de medewerker zelf neemt?
• Wanneer verwacht je initiatief en wanneer overleg?
• Welke afspraken gelden rond samenwerking en communicatie?
• Welke bevoegdheden heeft de medewerker?
• Wanneer verwacht je dat problemen of afwijkingen worden gemeld?
• Welke ondersteuning mag de medewerker van jou verwachten?

Wanneer je op deze vragen zelf geen duidelijk antwoord hebt, is het wat gemakkelijk om vervolgens te zeggen dat jouw medewerker onvoldoende verantwoordelijkheid neemt. Misschien is onvoldoende duidelijk gemaakt welke verantwoordelijkheid je eigenlijk bedoelt.

Verwachtingen bespreek je niet een keer

Verwachtingen veranderen. Een functie ontwikkelt zich, een organisatie verandert, iemand krijgt meer ervaring of verantwoordelijkheid en doelen worden aangepast. Daarom is verwachtingen uitspreken geen gesprek dat je bij indiensttreding een keer voert en vervolgens voor vijf jaar kunt afvinken. Je moet blijven afstemmen of het beeld dat jij hebt nog overeenkomt met het beeld van de medewerker.

Juist personeelsgesprekken kunnen daarvoor bruikbare momenten zijn. Niet om iedere keer opnieuw een hele functieomschrijving voor te lezen, maar om te controleren of verwachtingen nog duidelijk en passend zijn. Veel problemen in functioneren beginnen niet bij onwil, maar bij aannames die nooit met elkaar zijn besproken.

Veelgestelde vragen over verwachtingen uitspreken

Verwachtingen lijken soms vanzelfsprekend, maar juist doordat ze niet worden uitgesproken ontstaan veel misverstanden. Hieronder vind je vijf vragen over verwachtingen, verantwoordelijkheid en waardering op de werkvloer.

Waarom is het belangrijk om verwachtingen uit te spreken?

Omdat een medewerker anders zelf moet invullen wat jij belangrijk vindt. Duidelijke verwachtingen geven richting aan resultaten, gedrag, verantwoordelijkheid en samenwerking. Daardoor kun je later ook eerlijk terugkomen op wat wel en niet is afgesproken.

Is iets van een medewerker verwachten een vorm van waardering?

Dat kan het zijn. Wanneer je een passende bijdrage van iemand verwacht, laat je zien dat je die medewerker serieus neemt en vertrouwen hebt in wat hij kan bijdragen. De verwachting moet natuurlijk wel realistisch zijn en passen bij de functie, kwaliteiten en verantwoordelijkheid van de medewerker.

Kun je veel vrijheid geven en toch duidelijke verwachtingen hebben?

Ja. Vrijheid gaat over de ruimte die iemand heeft om keuzes te maken. Verwachtingen gaan over het resultaat, de verantwoordelijkheid en de kaders waarbinnen die ruimte bestaat. Duidelijke verwachtingen kunnen zelfstandigheid juist vergroten.

Wat gebeurt er wanneer verwachtingen niet duidelijk zijn?

Dan ontstaan gemakkelijk misverstanden, onzekerheid en irritatie. De medewerker weet niet precies waarop hij wordt aangesproken en de leidinggevende kan het gevoel krijgen dat iemand zijn verantwoordelijkheid niet neemt. Soms blijkt vervolgens dat beide partijen gewoon een ander beeld hadden van wat er verwacht werd.

Mag een medewerker ook verwachtingen hebben van de leidinggevende?

Natuurlijk. Een medewerker mag bijvoorbeeld duidelijkheid, informatie, ondersteuning, besluitvorming en het nakomen van afspraken verwachten. Juist wanneer beide kanten hun verwachtingen bespreekbaar maken, ontstaat een betere basis voor samenwerking en verantwoordelijkheid.