home / leiderschapsontwikkeling / verzuim inzetbaarheid / verzuimbeheersing

Verzuimbeheersing of inzetbaarheid bevorderen?

Verzuim beheersen of inzetbaarheid bevorderen: waar gaat het nu precies om? Bij verzuim en inzetbaarheid kun je de nadruk leggen op afwezigheid en absentie, maar je kunt ook kijken naar aanwezigheid, gezondheid, motivatie en de mogelijkheid om het werk goed te blijven doen. De beste vorm van verzuimbeheersing is wat mij betreft het bevorderen van inzetbaarheid. Natuurlijk moet je ziekteverzuim zorgvuldig begeleiden, maar als je alleen naar de mensen kijkt die al zijn uitgevallen, ben je meestal aan de late kant.

Dat betekent niet dat verzuimmanagement overboord kan. Procedures, privacyregels, re-integratieverplichtingen en deskundige begeleiding blijven nodig. Alleen wil je niet dat de hele organisatie uitsluitend rond ziekte wordt georganiseerd. De interessantere vraag is: wat hebben medewerkers nodig om hun bijdrage vandaag en op langere termijn te kunnen blijven leveren?

Van 5 procent verzuim naar 95 procent inzetbaarheid

Stel dat jouw organisatie een verzuimpercentage van 5 procent heeft. Je kunt alle aandacht richten op de vraag hoe je dat percentage naar 3 procent krijgt. Je kunt dezelfde werkelijkheid ook bekijken vanuit de mensen die wel aanwezig zijn en vragen hoe je hun inzetbaarheid kunt versterken. Rekenkundig lijkt dat misschien hetzelfde verhaal met de cijfers omgedraaid, maar beleidsmatig hoeft dat helemaal niet zo te zijn.

Bij verzuimbeheersing kijk je bijvoorbeeld naar ziekmeldingen, duur, frequentie, re-integratie en terugkeer. Bij inzetbaarheid kijk je ook naar de medewerker die nog gewoon aanwezig is, maar voortdurend over zijn grens gaat, niet meer gemotiveerd is, onvoldoende toegerust is voor nieuwe taken of nauwelijks invloed heeft op zijn werk. Dat raakt bijvoorbeeld aan roze verzuim en presenteïsme. Aanwezig zijn is namelijk nog geen bewijs dat iemand optimaal inzetbaar is.

Verzuimbeheersing blijft nodig

Afschaffen dus die verzuimtraining? Niet doen. Upgrade hem. Noem het desnoods verzuimtraining 2.0. De regels rond ziekte, privacy en re-integratie blijven gewoon bestaan. Werkgever en medewerker moeten actief samenwerken aan re-integratie en een leidinggevende moet weten wat daarbij van hem wordt verwacht. Regels geven een kader waarbinnen je zorgvuldig kunt handelen.

Ook een goed verzuimbeleid blijft nodig. Staan daarin de spelregels, afspraken, taken en bevoegdheden? Weten medewerkers hoe zij zich ziekmelden? Is duidelijk wie contact houdt, wanneer de bedrijfsarts wordt ingeschakeld en wat er van beide kanten verwacht wordt? Als dat niet geregeld is, wordt ieder verzuimdossier opnieuw uitgevonden.

Ziekte is maar een van de oorzaken van verminderde inzetbaarheid

Ga eens terug naar de reden waarom je een medewerker hebt aangenomen. Je had iemand nodig die een bijdrage levert aan de doelstellingen van de organisatie. Die bijdrage kan verminderen doordat iemand ziek wordt. Maar ook wanneer motivatie verdwijnt, kennis niet meer aansluit, taken onduidelijk zijn, de werkdruk langdurig te hoog wordt of de organisatie zo verandert dat iemand zijn werk nauwelijks meer kan uitvoeren.

Verminderde inzetbaarheid is dus breder dan ziekteverzuim. Tegelijkertijd moet je oppassen met de omgekeerde redenering dat iedere motivatie- of organisatiekwestie uiteindelijk ziekte veroorzaakt. Zo eenvoudig werkt het niet. Wel kunnen werkdruk, arbeidsomstandigheden, conflicten, gebrek aan autonomie en andere psychosociale factoren de belasting vergroten. Juist daarom is het verstandig om inzetbaarheid te bespreken voordat iemand uitvalt.

Gezond werk is meer dan ziekte voorkomen

Hier ligt een mooie brug naar gezonde organisaties en teams. Een gezonde organisatie probeert niet alleen schade te voorkomen. Ze kijkt ook naar omstandigheden waarin mensen hun werk goed kunnen doen. Zijn doelen duidelijk? Hebben medewerkers voldoende regelruimte? Is er steun wanneer het moeilijk wordt? Kunnen mensen zich ontwikkelen? Wordt ongewenst gedrag aangepakt? En is het werk op langere termijn vol te houden?

Dat is een bredere benadering dan ziekte bestrijden. Een organisatie kan alle wettelijke arboverplichtingen netjes hebben geregeld en toch een werkomgeving creëren waarin mensen voortdurend op hun tenen lopen. Andersom kun je ook niet alle verantwoordelijkheid bij de organisatie leggen. Medewerkers hebben zelf eveneens een rol bij veilig werken, ontwikkeling, gezondheid, het bespreekbaar maken van problemen en het meewerken aan re-integratie. Gezond werk vraagt dus iets van beide kanten.

Van beperkingen naar mogelijkheden

Ook tijdens ziekte kun je vanuit inzetbaarheid blijven denken. Dat betekent niet dat een zieke medewerker zo snel mogelijk weer aan het werk moet worden geduwd. Het betekent dat je niet automatisch veronderstelt dat ziekte hetzelfde is als volledige arbeidsongeschiktheid. Bij ziekte en arbeidsongeschiktheid is dat onderscheid essentieel.

Wanneer werken verantwoord mogelijk is, kun je samen onderzoeken welke arbeidsmogelijkheden tijdens ziekte er zijn. Misschien kan iemand tijdelijk minder uren werken, een deel van zijn taken uitvoeren of aangepast werk doen. De bedrijfsarts adviseert over belastbaarheid. Werkgever en medewerker vertalen dat vervolgens naar werkzaamheden. Zo verschuift de vraag van alleen "waarom kun je niet werken?" naar "wat is op dit moment verantwoord mogelijk?"

Inzetbaarheid vraagt meer dan gezondheid

Wie duurzaam inzetbaar wil blijven, heeft meer nodig dan alleen een gezond lichaam. Competenties moeten passen bij het werk, medewerkers moeten begrijpen wat van hen wordt verwacht en er moet voldoende motivatie en perspectief bestaan. Een medewerker die lichamelijk kerngezond is maar al jaren werk doet waarin hij vastloopt, kan formeel prima aanwezig zijn en toch nauwelijks meer tot zijn recht komen.

Daarom vind ik inzetbaarheid zo'n bruikbaar begrip. Het dwingt je om breder te kijken. Niet alleen naar ziekte, maar ook naar de verhouding tussen wat het werk vraagt en wat een medewerker kan en wil bijdragen. Die verhouding staat bovendien nooit stil. Werk verandert, organisaties veranderen en mensen veranderen mee. Soms vanzelf, soms helemaal niet.

De leidinggevende heeft invloed, maar niet op alles

Leidinggevenden hebben invloed op duidelijkheid, ondersteuning, feedback, werkverdeling, autonomie, sociale veiligheid en de manier waarop problemen worden besproken. Ze kunnen medewerkers stimuleren om verantwoordelijkheid te nemen en eerder met hen praten over belasting of ontwikkeling. Dat maakt leiderschap belangrijk voor inzetbaarheid.

Maar maak de leidinggevende ook niet verantwoordelijk voor iedere ziekte of iedere procent verzuim. Mensen kunnen ziek worden door factoren waarop de organisatie geen invloed heeft. Een goede leidinggevende belooft daarom niet dat niemand meer uitvalt. Hij zorgt ervoor dat beïnvloedbare omstandigheden serieus worden genomen en dat bij ziekte de begeleiding zorgvuldig verloopt.

Verzuimcijfers zijn niet het enige dashboard

Wie alleen het verzuimpercentage volgt, mist een deel van het verhaal. Kijk ook naar verloop, vacatures, overuren, werkdruk, betrokkenheid, functioneren en signalen uit teams. Een laag ziekteverzuim kan prachtig zijn, maar niet wanneer iedereen structureel overwerkt en niemand zich ziek durft te melden.

De oude gedachte dat 20 procent van de medewerkers of verzuimgevallen automatisch verantwoordelijk zou zijn voor 80 procent van het verzuim laat ik daarom los. Het Paretoprincipe is geen betrouwbare algemene wet voor ziekteverzuim. Kijk naar de cijfers van jouw eigen organisatie en onderzoek welk patroon daar werkelijk achter zit. Dat is interessanter dan een verhouding uit een managementboek op iedere organisatie plakken.

Preventief en curatief horen bij elkaar

Een goede aanpak kent dus twee kanten. Curatief begeleid je mensen die al zijn uitgevallen. Je houdt contact, werkt aan re-integratie, onderzoekt arbeidsmogelijkheden en zorgt dat deskundigen worden ingeschakeld wanneer dat nodig is. Preventief kijk je naar arbeidsrisico's, werkdruk, samenwerking, duidelijkheid, motivatie, ontwikkeling en andere factoren die de inzetbaarheid kunnen ondersteunen of belasten.

Die twee kanten horen bij elkaar. Alleen preventie is niet genoeg, want ziekte kun je nooit volledig voorkomen. Alleen verzuimbegeleiding is evenmin genoeg, want dan kom je iedere keer pas in actie nadat iemand al is uitgevallen. Daarom gaan we wat mij betreft van verzuim naar inzetbaarheid zonder het verzuim uit het oog te verliezen.

Wat betekent dit voor jouw organisatie?

Begin niet met de vraag welk nieuw verzuiminstrument je moet aanschaffen. Kijk eerst naar jouw visie. Wil je vooral controle op afwezigheid of wil je dat medewerkers en leidinggevenden samen verantwoordelijkheid nemen voor inzetbaarheid? Zijn verantwoordelijkheden duidelijk? Worden problemen tijdig besproken? Is er ruimte voor ontwikkeling en herstel? En weet de organisatie wat zij zelf moet veranderen wanneer het werk structureel te veel vraagt?

De beste vorm van verzuimbeheersing blijft voor mij het bevorderen van inzetbaarheid. Niet omdat daarmee alle ziekte verdwijnt, maar omdat je de aandacht verlegt naar wat je uiteindelijk werkelijk wilt: mensen die gezond, bekwaam, gemotiveerd en zo duurzaam mogelijk hun bijdrage kunnen leveren.

Veelgestelde vragen over verzuimbeheersing en inzetbaarheid

Verzuimbeheersing en inzetbaarheid worden soms tegenover elkaar gezet, terwijl een goede aanpak beide nodig heeft. Deze vijf vragen maken het onderscheid duidelijk.

Wat is verzuimbeheersing?

Verzuimbeheersing bestaat uit maatregelen waarmee een organisatie ziekteverzuim volgt, begeleidt en waar mogelijk beperkt. Denk aan duidelijke afspraken, verzuimbegeleiding, re-integratie, cijfers en aandacht voor terugkeer naar werk.

Wat is inzetbaarheid bevorderen?

Inzetbaarheid bevorderen betekent dat je kijkt naar wat medewerkers nodig hebben om hun werk nu en op langere termijn goed te kunnen blijven doen. Gezondheid speelt daarbij een rol, maar ook competenties, motivatie, arbeidsomstandigheden, autonomie, duidelijkheid en ontwikkeling.

Is een laag verzuimpercentage altijd positief?

Nee. Een laag verzuimpercentage kan positief zijn, maar vertelt niet alles over gezondheid en inzetbaarheid. Medewerkers kunnen bijvoorbeeld ondanks gezondheidsklachten blijven doorwerken of structureel overbelast zijn zonder zich ziek te melden.

Kun je ziekteverzuim helemaal voorkomen?

Nee. Mensen worden ziek en niet iedere oorzaak is door werkgever of leidinggevende te beïnvloeden. Wel kan een organisatie arbeidsrisico's verkleinen, problemen eerder bespreken en zorgen voor goede begeleiding wanneer iemand uitvalt.

Moet je kiezen tussen verzuimmanagement en duurzame inzetbaarheid?

Nee. Goed verzuimmanagement blijft nodig voor medewerkers die ziek zijn. Duurzame inzetbaarheid verbreedt de aandacht naar alle medewerkers en naar de omstandigheden die helpen om gezond, gemotiveerd en bekwaam aan het werk te blijven. De twee benaderingen vullen elkaar aan.