home / carriere / verbetertraject / disfunctioneren / klacht ongewenst gedrag

Verbetertraject na een klacht over een medewerker

Er is een klacht over het gedrag van een medewerker binnengekomen. Het kan gaan om ongewenst gedrag, onvoldoende professionele afstand, ongepaste opmerkingen, een onveilige manier van communiceren of gedrag dat als grensoverschrijdend is ervaren. De organisatie neemt de klacht serieus en vindt dat de medewerker zijn gedrag moet veranderen. In dat kader wordt een verbetertraject opgelegd. Dan moet voor de medewerker wel duidelijk worden wat hij precies moet verbeteren. Een verbetertraject bij onvoldoende functioneren kan niet goed worden uitgevoerd op basis van alleen de boodschap dat er klachten zijn. De klacht moet voldoende concreet worden gemaakt, de medewerker moet zijn kant van het verhaal kunnen geven en er moet helder worden beschreven welk professioneel gedrag de organisatie voortaan van hem verwacht.

Wanneer kan een klacht aanleiding zijn voor een verbetertraject?

Een klacht kan aanleiding zijn voor een verbetertraject wanneer de organisatie van mening is dat het professionele gedrag van de medewerker onvoldoende is en moet veranderen. Het gaat dan niet meer alleen om de vraag of iemand een vervelende ervaring heeft gehad. De organisatie verbindt er een oordeel over het functioneren aan en verlangt verbetering. Dat maakt het traject ook niet vrijblijvend. De medewerker moet weten waarom het traject wordt opgelegd, welk gedrag de organisatie onvoldoende vindt, wat hij voortaan anders moet doen en hoe uiteindelijk wordt beoordeeld of voldoende verbetering is bereikt. Daarmee verschilt zo'n traject wezenlijk van een gewoon ontwikkeltraject waarin iemand zich verder mag ontwikkelen terwijl het functioneren niet ter discussie staat.

Wat moet eerst duidelijk zijn voordat de medewerker kan verbeteren?

De medewerker moet weten waar het over gaat. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar juist bij klachten over gedrag gaat het daar nogal eens mis. Zeggen dat iemand onvoldoende professioneel handelt, mensen een onveilig gevoel geeft of onvoldoende grenzen respecteert, geeft nog weinig houvast. Welk gedrag is gezien of ervaren? In welke situatie gebeurde dat? Wat was het effect? Welke professionele norm hanteert de organisatie? En wat had de medewerker volgens de organisatie anders moeten doen? Pas wanneer je dat duidelijk maakt, kun je de stap zetten van een klacht naar een concrete verbeteropdracht. Anders moet een medewerker gaan raden wat hij fout zou hebben gedaan en dat is geen goede basis voor gedragsverandering.

Waarom is hoor en wederhoor belangrijk bij een klacht?

Omdat een klacht een kant van het verhaal weergeeft en de medewerker over wie wordt geklaagd ook een kant van het verhaal heeft. Hoor en wederhoor betekent voor mij in de eerste plaats dat je beide serieus onderzoekt. Wat is er volgens de klager gebeurd en hoe is dat ervaren? Wat zegt de medewerker daar zelf over? Herkent hij de situatie? Heeft hij een andere lezing? Ontbreekt er context? Dat betekent niet dat beide partijen het eens moeten worden voordat een verbetertraject kan starten. Het betekent wel dat je een medewerker niet eerst veroordeelt en hem daarna vraagt om te verbeteren. Zeker wanneer de organisatie consequenties verbindt aan een klacht, moet de medewerker voldoende gelegenheid krijgen om te begrijpen wat hem wordt verweten en daarop te reageren.

Wat als de medewerker de klacht niet herkent?

Dat hoeft niet onmiddellijk te betekenen dat de medewerker niet wil meewerken. Een medewerker kan zeggen dat hij een gebeurtenis anders heeft ervaren, een bepaalde kwalificatie niet herkent of zich niet kan vinden in onderdelen van de klacht. Tegelijkertijd kan hij wel bereid zijn om naar zijn eigen gedrag te kijken. Dat onderscheid vind ik belangrijk. Een medewerker kan bijvoorbeeld zeggen: ik herken mij niet in de beschuldiging dat ik bewust grensoverschrijdend heb gehandeld, maar ik wil wel onderzoeken waarom mijn manier van communiceren, mijn humor, mijn nabijheid of mijn manier van doorvragen bij iemand anders verkeerd is overgekomen. Zelfreflectie is dus niet hetzelfde als erkennen dat iedere beschuldiging juist is.

Wat als de klacht anoniem is?

Een anonieme klacht vind ik bijzonder ingewikkeld wanneer die klacht vervolgens de aanleiding wordt voor een opgelegd verbetertraject. Er kunnen zwaarwegende redenen zijn waarom iemand zijn identiteit niet bekend wil maken en daar moet een organisatie zorgvuldig mee omgaan. Maar de organisatie moet ook nadenken over wat anonimiteit doet met degene over wie wordt geklaagd. De klager wordt beschermd, terwijl de beklaagde een soms zeer zware boodschap te horen krijgt waarvan hij niet goed weet waar die vandaan komt. Ik vergelijk het wel met een geadresseerde brief zonder afzender. De boodschap ligt op jouw deurmat en is duidelijk voor jou bestemd, maar je weet nauwelijks waar je hem moet plaatsen.

Wat doet een anonieme en onduidelijke klacht met een medewerker?

De impact kan enorm zijn. Ik heb medewerkers meegemaakt die er psychisch behoorlijk door ondersteboven raakten. Het hoofd begint te draaien. Wie kan dit hebben gezegd? Over welk gesprek gaat het? Was het misschien die ene opmerking? Heb ik iets gedaan zonder dat ik het doorhad? Was het die collega of juist iemand anders? De medewerker gaat gebeurtenissen terughalen en zelf mogelijke verklaringen construeren. Voor je het weet ontstaan er allerlei percepties en scenario's waarvan niemand weet of ze iets met de oorspronkelijke klacht te maken hebben. Dat is voor de medewerker zwaar en voor een verbetertraject bovendien weinig behulpzaam. Je kunt moeilijk leren van een situatie die je zelf eerst moet verzinnen.

Moet de naam van de klager dan altijd bekend zijn?

Dat is een juridische vraag die ik niet voor organisaties of medewerkers wil beantwoorden. Voor een werkbaar verbetertraject is voor mij vooral belangrijk dat anonimiteit niet hetzelfde wordt als vaagheid. Misschien zijn er redenen om de identiteit van een melder te beschermen, maar de medewerker moet wel voldoende kunnen begrijpen welk concreet gedrag ter discussie staat. Wat zou hij hebben gezegd of gedaan? In welke soort situatie speelde dat? Wat was volgens de organisatie niet professioneel en wat wordt voortaan verwacht? Hoe ver een organisatie juridisch moet gaan in het verstrekken van namen, stukken of andere informatie is niet ons vakgebied. Daarvoor moet je deskundige juridische hulp inschakelen.

Kun je arbeidsrechtelijke consequenties verbinden aan een anonieme klacht?

Of een organisatie op basis van een anonieme of onvoldoende gespecificeerde klacht een waarschuwing, taakwijziging, schorsing, verbetertraject of andere arbeidsrechtelijke maatregel mag opleggen, beoordelen wij niet. De Steven is geen juridisch adviesbureau en wij zijn geen arbeidsrechtjuristen. Juist wanneer een klacht anoniem is, de feiten worden betwist of de consequenties voor de medewerker aanzienlijk zijn, adviseer ik de organisatie en zo nodig ook de medewerker om een ervaren jurist in te schakelen die thuis is in arbeidsrecht en klachten over ongewenst gedrag. Laat die deskundige beoordelen of de gevolgde route zorgvuldig is en wat werkgever en medewerker juridisch van elkaar mogen verlangen. Onze rol begint bij de vraag wat er in het functioneren of gedrag te verbeteren valt wanneer voldoende duidelijk is waaraan gewerkt moet worden.

Wat als een medewerker vindt dat hij onterecht wordt beschuldigd?

Dan moet daar ruimte voor zijn. Een medewerker die meent dat een klacht niet klopt, hoeft dat standpunt niet los te laten om aan zelfreflectie te kunnen doen. Het wordt ingewikkeld wanneer van iemand feitelijk wordt verlangd dat hij eerst schuld erkent voordat hij aan verbetering mag werken. Je kunt zeggen: ik bestrijd de beschuldiging zoals die nu wordt neergelegd, maar ik ben bereid om kritisch te kijken naar mijn professionele gedrag en naar het effect daarvan op anderen. Soms is daarnaast meer nodig omdat de medewerker zich onterecht beschuldigd voelt van ongewenst of grensoverschrijdend gedrag. Dat vraagstuk verdient zijn eigen aandacht en moet niet worden weggedrukt onder de opdracht om gewoon te gaan verbeteren.

Zijn goede bedoelingen voldoende wanneer iemand een klacht indient?

Nee. Een medewerker kan goede intenties hebben en toch iets te leren hebben. Iemand kan zichzelf bijvoorbeeld ervaren als betrokken, spontaan, behulpzaam of amicaal, terwijl een ander dezelfde benadering als te persoonlijk, opdringerig of ongemakkelijk ervaart. Goede bedoelingen nemen het effect van gedrag niet automatisch weg. Tegelijkertijd moet je ook niet de andere kant opschieten en doen alsof alleen het ervaren effect bepaalt wat er feitelijk is gebeurd. Juist daarom zijn concretisering, context en hoor en wederhoor nodig. Daarna kan de ontwikkelvraag ontstaan: hoe kan deze medewerker zijn kwaliteiten behouden en tegelijkertijd beter rekening houden met professionele grenzen en het effect van zijn gedrag?

Hoe vertaal je een klacht naar concrete verbeterpunten?

Door niet te blijven hangen in kwalificaties als ongewenst, onprofessioneel of grensoverschrijdend. Vertaal de klacht naar observeerbaar gedrag en vervolgens naar gewenst gedrag. Als iemand te persoonlijk doorvraagt, kan het verbeterdoel zijn dat hij beter herkent waar zijn professionele rol ophoudt en wanneer hij moet stoppen of doorverwijzen. Als opmerkingen dubbelzinnig of ongepast kunnen overkomen, kan het doel zijn dat de medewerker bewuster communiceert en beter rekening houdt met context en positie. Als iemand onvoldoende professionele afstand houdt, moet duidelijk worden hoe passende afstand er in zijn functie uit hoort te zien. Zo kun je werken aan bijvoorbeeld professionele werkhouding, zelfreflectie, rolbewustzijn en organisatiesensitiviteit zonder dat het verbeterplan een verzameling abstracte etiketten wordt.

Wat moet de organisatie in het verbeterplan vastleggen?

De organisatie is verantwoordelijk voor de norm en voor de verbeteropdracht. In een goed verbeterplan staat daarom niet alleen dat de medewerker zich professioneler moet gedragen. Beschrijf welke gedragingen aanleiding geven tot het traject, wat de organisatie daarvan vindt, welk gedrag voortaan wordt verwacht, welke ondersteuning wordt geboden en wanneer de voortgang wordt besproken. Het gewenste gedrag moet zo concreet zijn dat medewerker en leidinggevende aan het einde niet alleen hoeven te discussiëren over gevoel, maar samen kunnen kijken wat er in de praktijk werkelijk veranderd is.

Wat moet de medewerker zelf doen in zo'n verbetertraject?

Van de medewerker mag worden verwacht dat hij serieus naar zijn eigen gedrag kijkt, vragen stelt wanneer de verbeteropdracht onduidelijk is en actief oefent met de afgesproken veranderingen. Dat kan lastig zijn wanneer hij boos, gekwetst of onzeker is over de klacht. Toch helpt het om onderscheid te maken tussen twee vragen: klopt alles wat over mij wordt gezegd en wat kan ik zelf leren van wat hier gebeurt? Die twee antwoorden hoeven niet hetzelfde te zijn. Een medewerker kan kritiek houden op de klacht of de procedure en tegelijkertijd onderzoeken waar hij zijn professionele gedrag kan aanscherpen.

Welke verantwoordelijkheid heeft de leidinggevende?

Een leidinggevende moet meer doen dan de klacht doorschuiven naar een coach met de boodschap dat de medewerker eraan moet werken. Goed leidinggeven aan functioneren betekent hier dat je zelf duidelijk maakt waar de organisatie staat, welk gedrag onvoldoende wordt gevonden en wat je concreet verwacht. De leidinggevende moet beschikbaar zijn voor evaluatie en feedback en moet ook bereid zijn nieuwe informatie serieus te bekijken. Een verbetertraject is geen zoektocht naar bevestiging van een vooraf vaststaand oordeel. Het doel is vaststellen of het professionele gedrag dat van de medewerker wordt gevraagd daadwerkelijk kan worden bereikt.

Wat kan een externe coach doen?

Een externe coach kan de medewerker helpen om uit de verwarring en verdediging te komen en concreet naar gedrag te kijken. De coach kan onderzoeken welke patronen er spelen, welke invloed persoonlijkheid en communicatiestijl hebben, hoe situaties op anderen kunnen overkomen en welk alternatief gedrag mogelijk is. Maar de coach moet niet worden opgezadeld met de taak om te achterhalen wat de klacht waarschijnlijk geweest zal zijn. Wij zijn ook geen onderzoekscommissie. De organisatie moet voldoende duidelijkheid geven over de verbeteropdracht. Daarna kunnen wij werken aan bewustwording en gedragsverandering.

Wat als de coach en medewerker moeten raden waar de klacht over gaat?

Dan is er iets fundamenteels mis met de basis van het traject. Ik heb een medewerker begeleid die te horen had gekregen dat er verschillende signalen over zijn professionele gedrag waren. Een deel van die signalen was niet naar concrete situaties te herleiden. De medewerker wilde serieus aan zichzelf werken, maar we kwamen soms in de merkwaardige positie dat we samen moesten bedenken op welke gebeurtenis een bepaald verwijt mogelijk betrekking kon hebben. Was een opmerking misschien verkeerd gevallen? Was er te lang doorgevraagd? Was nabijheid als onprettig ervaren? We konden zeker werken aan professionele afstand, communicatie en bewustwording, maar tegelijkertijd bleef de vraag bestaan of we daarmee ook daadwerkelijk werkten aan het gedrag waarop de oorspronkelijke meldingen betrekking hadden. Daarom zeg ik tegen organisaties: als je verbetering verlangt, zorg dan ook dat de verbeteropdracht voldoende duidelijk is.

Moet een medewerker alle klachten erkennen om het traject succesvol te kunnen doorlopen?

Nee. Waar het om gaat, is dat de medewerker openstaat voor onderzoek naar zijn eigen gedrag en bereid is afgesproken professioneel gedrag te laten zien. Dat is iets anders dan eisen dat hij alle gebeurtenissen of interpretaties onderschrijft. Sterker nog, wanneer een medewerker alleen maar leert om de juiste woorden te zeggen omdat hij bang is voor de gevolgen, weet je nog steeds niet of er werkelijk iets veranderd is. Ik heb liever dat iemand zegt: dit onderdeel zie ik anders, maar dit heb ik wel over mezelf geleerd en dit doe ik voortaan anders. Daar kun je tenminste mee werken.

Hoe beoordeel je of het verbetertraject geslaagd is?

Kijk naar het gedrag dat vooraf als verbeterdoel is vastgesteld. Laat de medewerker meer professionele afstand zien? Communiceert hij zorgvuldiger? Herkent hij grenzen eerder? Kan hij feedback ontvangen en erop reflecteren? Houdt hij beter rekening met zijn positie en met het effect dat zijn gedrag op anderen kan hebben? Bespreek die ontwikkeling tijdens vaste evaluatiemomenten en kijk niet alleen naar de vraag of er nieuwe klachten zijn binnengekomen. Het uitblijven van een klacht is op zichzelf nog geen bewijs van ontwikkeling. Uiteindelijk moet het gewenste professionele gedrag voldoende en structureel zichtbaar zijn.

Wat als tijdens het verbetertraject opnieuw een klacht binnenkomt?

Dan moet ook die klacht zorgvuldig worden bekeken. Een nieuwe melding mag niet automatisch worden gebruikt als bewijs dat het verbetertraject is mislukt, maar je kunt hem evenmin negeren. Maak opnieuw concreet wat er is gebeurd, hoor de betrokkenen en onderzoek of het gaat om hetzelfde gedrag dat al onderwerp van verbetering was. Juist doordat er vooraf concrete verbeterpunten zijn afgesproken, kun je dan beter beoordelen of sprake is van herhaling, een andere situatie of nieuwe informatie die aanleiding geeft om het traject aan te passen.

Wat als de medewerker helemaal niet wil meewerken?

Dat is een andere situatie dan kritisch zijn op een klacht. Een medewerker mag vragen stellen, gebeurtenissen anders zien en onderdelen van een beschuldiging bestrijden. Maar wanneer voldoende duidelijk is welk professioneel gedrag van hem wordt verwacht en hij vervolgens iedere reflectie, begeleiding of gedragsverandering weigert, ontstaat een probleem binnen het verbetertraject zelf. Dan kan sprake zijn van een medewerker die niet meewerkt aan het verbetertraject. Ook daar blijft het belangrijk om onderscheid te maken tussen niet klakkeloos instemmen en werkelijk weigeren om aan verbetering te werken.

Wat is de kern bij een verbetertraject na een klacht?

Een klacht over een medewerker moet serieus worden genomen, zeker wanneer het gaat om ongewenst of mogelijk grensoverschrijdend gedrag. Maar zodra de organisatie op basis van die klacht een verbetertraject oplegt, ontstaat ook een verantwoordelijkheid naar de medewerker. Maak duidelijk wat hem concreet wordt verweten, zorg voor hoor en wederhoor, beschrijf welk gedrag moet veranderen en welk professioneel gedrag daarvoor in de plaats moet komen. Wees extra zorgvuldig wanneer de klacht anoniem is of weinig concrete informatie bevat. En wanneer arbeidsrechtelijke maatregelen of andere zware consequenties aan de klacht worden verbonden, laat de juridische kant beoordelen door een ervaren jurist. Een verbetertraject kan pas echt over verbeteren gaan wanneer medewerker, organisatie en coach voldoende weten waaraan gewerkt moet worden.

Veelgestelde vragen over een verbetertraject na een klacht

Wanneer een klacht aanleiding is voor een verbetertraject ontstaan bij werkgevers en medewerkers vaak vragen over de klacht zelf, de verbeteropdracht en de manier waarop de voortgang moet worden beoordeeld.

Kan een klacht aanleiding zijn voor een verplicht verbetertraject?

Ja, een organisatie kan tot de conclusie komen dat het functioneren of professionele gedrag moet verbeteren en in dat kader een verbetertraject verlangen. Voor een werkbaar traject moet vervolgens wel duidelijk zijn waarom het traject wordt gestart, wat moet veranderen en hoe de verbetering wordt beoordeeld.

Kan een anonieme klacht voldoende zijn voor een verbetertraject?

Dat is niet door ons juridisch te beoordelen. Inhoudelijk zie ik wel een groot probleem wanneer de anonimiteit ertoe leidt dat ook het gedrag zelf nauwelijks concreet kan worden gemaakt. Wie moet verbeteren, moet voldoende kunnen begrijpen waaraan hij moet werken. Bij twijfel over de juridische gevolgen van een anonieme klacht adviseer ik een ervaren arbeidsrechtjurist in te schakelen.

Heeft een medewerker recht op hoor en wederhoor?

Hoor en wederhoor is voor een zorgvuldig verbetertraject essentieel. De medewerker moet zijn eigen perspectief kunnen geven voordat de organisatie alleen vanuit een klacht conclusies over zijn functioneren trekt. Hoe juridische rechten in een specifieke situatie precies liggen, laten wij aan gespecialiseerde juristen.

Moet de medewerker weten wie de klacht heeft ingediend?

Dat kunnen wij niet als algemene juridische regel beantwoorden. Voor de inhoud van het verbetertraject is vooral van belang dat de medewerker voldoende weet welk gedrag ter discussie staat. De identiteit van een melder beschermen en het gedrag waarop de klacht betrekking heeft concreet maken, zijn twee verschillende zaken.

Kan een medewerker verbeteren zonder de klacht volledig te erkennen?

Ja. Een medewerker kan een gebeurtenis anders zien of bepaalde beschuldigingen bestrijden en toch bereid zijn kritisch naar het eigen gedrag te kijken. Het doel van coaching is niet een schuldbekentenis verkrijgen, maar werken aan concrete professionele gedragsdoelen.

Wie bepaalt de verbeterpunten na een klacht?

De organisatie is verantwoordelijk voor de norm en voor de verbeteropdracht. Een externe coach kan helpen om deze doelen te vertalen naar bewustwording, ander gedrag en praktische oefeningen, maar moet niet zelf gaan verzinnen wat de klacht waarschijnlijk heeft betekend.

Wanneer moet de organisatie juridische hulp inschakelen?

Wanneer onduidelijkheid bestaat over de klacht, anonimiteit, onderzoek, hoor en wederhoor of arbeidsrechtelijke maatregelen, is gespecialiseerde juridische deskundigheid verstandig. Zeker wanneer de mogelijke consequenties voor de medewerker groot zijn, moet de organisatie niet verwachten dat een coach de juridische beoordeling overneemt.