home / leiderschapsontwikkeling / modern leiderschap / visionair / sterkte zwakteanalyse

Sterkte-zwakteanalyse van jouw organisatie

Een sterkte-zwakteanalyse van jouw organisatie kan een belangrijk onderdeel zijn bij het ontwikkelen van visie en strategie. Binnen visionair leiderschap moet je immers niet alleen weten waar je naartoe wilt, maar ook waar je nu staat. Of je nu zzp'er bent, mkb'er of een grote organisatie aanstuurt, soms is het goed om even scherp te stellen. Waar zijn we werkelijk goed in? Waar zijn we kwetsbaar? Wat zit goed in elkaar en waar laten we steken vallen? En vooral: waarom is iets eigenlijk een sterk of zwak punt?

Harde en zachte factoren

Om sterke en zwakke punten goed te kunnen onderzoeken, vind ik het praktisch om onderscheid te maken tussen harde en zachte factoren. De harde factoren gaan bijvoorbeeld over strategie, systemen en structuren. De zachte factoren gaan over cultuur, gedeelde waarden, mensen, vaardigheden en managementstijl. Het woord zacht kan trouwens misleidend zijn. Een computersysteem is misschien hard, maar een beroerde cultuur kan jouw organisatie veel harder raken.

Juist daarom moet je beide kanten bekijken. Organisaties zoeken een probleem soms te gemakkelijk in de structuur terwijl het in de cultuur zit. Dan tekenen we een nieuw organigram en verbazen we ons zes maanden later dat mensen zich nog precies hetzelfde gedragen. Andersom kan een fantastisch team eveneens vastlopen omdat systemen verouderd zijn of verantwoordelijkheden onduidelijk zijn.

De harde factoren: strategie, systemen en structuur

Bij strategie kijk je naar de richting en de keuzes van jouw organisatie. Is er überhaupt een strategie? Is die bekend? Sluit zij aan bij de organisatievisie? En wordt zij vertaald naar concrete keuzes? Daar kunnen bijvoorbeeld strategische personeelsplanning, marketingbeleid, opleidingsbeleid en financiële planning onder vallen. Strategie kan dus een kracht zijn wanneer er duidelijke keuzes worden gemaakt, maar net zo goed een zwakte wanneer iedereen zijn eigen richting kiest.

Bij systemen kijk je naar de middelen waarmee het dagelijkse werk ondersteund wordt. Zijn financiële systemen op orde? Werken managementinformatiesystemen? Is ICT ondersteunend of vooral een dagelijkse bron van gevloek? Werkt het CRM-systeem voor de verkopers of werken de verkopers inmiddels voor het CRM-systeem? Ook HRM-systemen, planning, rapportages en andere informatievoorziening horen hierbij.

Structuren gaan meer over de inrichting van de organisatie. Hoe is werkoverleg geregeld? Hoe worden personeelsgesprekken gevoerd? Zijn functies, taken en verantwoordelijkheden duidelijk? Klopt het organisatiemodel nog met de werkelijkheid? Een organigram kan er op papier bijzonder overzichtelijk uitzien terwijl medewerkers in de praktijk aan drie mensen toestemming moeten vragen. Dan is het papier vermoedelijk sterker dan de structuur.

De zachte factoren: cultuur, vaardigheden, leiderschap en personeel

De cultuur van een organisatie is voor mij het hart van het bedrijf. Het is een optelsom van gedrag, gewoonten, overtuigingen en vooral van wat mensen met elkaar verbindt. Zijn medewerkers bekend met de visie? Is er werkelijk commitment of hangt de visie alleen bij de receptie? Kent men de strategie? Welke waarden leven er werkelijk binnen de organisatie? En komen die overeen met de kernwaarden die officieel worden genoemd?

Bij skills kijk je naar vaardigheden. Dat kunnen harde vakvaardigheden zijn zoals lassen, plaatbewerking of financieel rekenen, maar net zo goed soft skills zoals communiceren, conflicten hanteren, samenwerken en zaken bespreekbaar maken. De managementstijl hoort daar eveneens bij. Welke manier van leidinggeven overheerst? Past die stijl bij de mensen, werkzaamheden en ontwikkeling die de organisatie nodig heeft? Vaak zie je een duidelijke verwantschap tussen de stijl van leidinggeven en de cultuur die in de loop der jaren is ontstaan.

En dan is er personeel. Hoe zit het met motivatie, competenties, werving en selectie, medewerkerstevredenheid, verloop en ontwikkeling? Heb je de juiste mensen op de juiste plek? Kun je vacatures vervullen? Blijven goede medewerkers of vertrekken ze zodra ze de kans krijgen? Ook dat zijn geen bijzaken. Een geweldige strategie zonder mensen die haar kunnen uitvoeren blijft een presentatie.

Een verkoopafdeling kan sterk én zwak zijn

Stel dat iemand tijdens een analysesessie zegt: "Onze verkoopafdeling is sterk." Dan begint voor mij het gesprek pas. Waarom is zij sterk? Zijn de verkoopinformatiesystemen op orde? Hebben we een CRM-systeem dat daadwerkelijk ondersteunt? Beschikken verkoopmedewerkers over de juiste commerciële vaardigheden? Is er een gedeelde visie op klanten en markt? Zijn doelstellingen helder en voelen mensen zich eraan verbonden?

Misschien blijkt de afdeling commercieel sterk omdat er drie uitzonderlijk ervaren verkopers werken, terwijl systemen en kennisoverdracht zwak zijn. Dan is dezelfde afdeling tegelijkertijd een kracht en een kwetsbaarheid. Wanneer die drie mensen vertrekken, ziet de analyse er ineens heel anders uit. Zie je hoe harde en zachte factoren dwars door elkaar lopen?

Financieel administratief sterk of zwak?

Hetzelfde geldt voor de financiële administratie. "Wij zijn financieel sterk" zegt nog niet zoveel. Zijn de financiële systemen actueel en betrouwbaar? Zijn de structuren helder? Wie rapporteert wanneer en aan wie? Beschikken medewerkers over voldoende financieel inzicht en de juiste competenties? En hoe zit het met de attitude? Worden urenregistraties tijdig aangeleverd, facturen op tijd verstuurd en rapportages volgens afspraak gemaakt?

Je kunt technisch een uitstekend financieel systeem hebben en toch iedere maand te laat factureren omdat niemand verantwoordelijkheid neemt. Dan is het systeem sterk en de cultuur zwak. Andersom kan een betrokken team allerlei gebrekkige systemen jarenlang met kunst- en vliegwerk overeind houden. Dat lijkt misschien een kracht, maar er zit ook een behoorlijk risico in.

Andere voorbeelden van sterke en zwakke punten

Je kunt vrijwel ieder onderdeel van jouw organisatie op deze manier onderzoeken. Marketing kan bijvoorbeeld sterk zijn door een grote naamsbekendheid, een goed beeld van de doelgroep en een sterk bedrijfsimago. Maar misschien ontbreekt kennis van online marketing. Service kan sterk zijn omdat klanten deskundig geholpen worden en zwak omdat niemand telefonisch bereikbaar is. De vestigingsplaats kan een voordeel of juist een beperking zijn. Ook innovatievermogen, HRM-beleid, klanttevredenheid, levertijd, klachtafhandeling en de mate waarin een organisatie naar buiten kijkt kunnen sterke of zwakke punten vormen.

• Marketing en online marketing.
• Kennis van doelgroepen en markt.
• Naamsbekendheid en bedrijfsimago.
• Service en aftersales.
• Telefonische en digitale bereikbaarheid.
• Vestigingsplaats.
• HRM-beleid en ontwikkeling van medewerkers.
• Motivatie en veranderingsbereidheid.
• Product- en technologische innovatie.
• Beheersing van betaal- en bedrijfsprocessen.
• Klanttevredenheid.
• Bedrijfs- en omzetgroei.
• Levertijden en tijdigheid.
• Aantal klachten en kwaliteit van klachtafhandeling.
• Een naar binnen of juist naar buiten gerichte organisatie.

Een sterk punt moet relevant zijn

Niet alles waar je goed in bent, is automatisch een strategisch sterk punt. Stel dat jouw organisatie geweldig is in het vervaardigen van een product waar over drie jaar niemand meer behoefte aan heeft. Dan heb je nog steeds veel vakmanschap in huis, maar strategisch begint de waarde daarvan misschien af te nemen. Daarom moet een sterkte-zwakteanalyse altijd verbonden worden met de richting waarin markt en organisatie bewegen.

Hetzelfde geldt voor zwakke punten. Je hoeft niet iedere zwakte onmiddellijk te repareren. Misschien zijn er dingen waar jouw organisatie helemaal niet goed in hoeft te worden. Wanneer iets weinig invloed heeft op jouw strategie, kun je beter energie besteden aan iets wat werkelijk verschil maakt. Een sterkte-zwakteanalyse is dus geen verbeterlijst waarop uiteindelijk alles een tien moet worden.

Wees voorzichtig met sociaal wenselijke analyses

Daar zit een flinke valkuil. Als het management samen een analyse maakt, komen er soms keurig geformuleerde sterke en zwakke punten uit waar niemand zich een buil aan kan vallen. Sterk punt: betrokken medewerkers. Zwak punt: interne communicatie kan nog beter. Dat laatste kan volgens mij op ongeveer iedere flip-over in Nederland.

Een goede analyse mag best een beetje schuren. Misschien is de besluitvorming werkelijk traag. Misschien heeft de directie weinig verbinding met de werkvloer. Misschien lopen goede medewerkers weg door de manier van leidinggeven. Misschien zijn we intern heel gezellig maar kijken we nauwelijks naar ontwikkelingen buiten de organisatie. Als je die onderwerpen niet durft te benoemen, kun je jezelf de heidag besparen.

Van sterkte-zwakteanalyse naar SWOT

De sterkte-zwakteanalyse kijkt naar binnen. Maar een organisatie bestaat natuurlijk niet in een vacuüm. Daarom is de logische volgende stap de SWOT-analyse. Daar voeg je kansen en bedreigingen uit de externe omgeving toe. Denk aan veranderende klantbehoeften, technologie, concurrentie, maatschappelijke ontwikkelingen, economie en wetgeving.

Dan wordt het interessant. Want een sterk punt krijgt pas strategische waarde wanneer je het kunt verbinden aan een ontwikkeling buiten jouw organisatie. En een zwakte kan plotseling dringend worden wanneer een externe bedreiging precies op die kwetsbaarheid drukt. Daarom vormen sterkte en zwakte niet het eindpunt van de analyse maar de binnenkant van een groter strategisch verhaal.

Van analyse naar strategie

Uiteindelijk moet al dit analyseren ergens toe leiden. Je maakt geen sterkte-zwakteanalyse omdat het vakje "analyse" nog ontbrak in het beleidsplan. Je wilt betere keuzes kunnen maken. Welke sterke punten moeten we benutten? Welke zwakke punten verdienen echt aandacht? Welke competenties moeten we ontwikkelen? Waar moeten systemen worden aangepast? En wat betekent dat voor de strategie van de organisatie?

Daarom vind ik een analyse pas waardevol wanneer je na afloop kunt zeggen: dit gaan we hierdoor anders doen. Anders heb je vooral veel woorden verzameld over jezelf. Dat kan gezellig zijn, maar visionair leiderschap vraagt uiteindelijk richting en keuzes.

Hoe maak je een goede sterkte-zwakteanalyse?

Hou het praktisch. Kijk zowel naar harde als zachte factoren en vraag steeds door. Waarom is dit sterk? Waar blijkt dat uit? Waarom is dit zwak? Wat zijn de gevolgen? Is het belangrijk voor onze toekomst? En wat moeten we ermee? Betrek daarbij niet alleen directie en management. Mensen op de werkvloer zien soms heel andere sterke en zwakke punten dan degenen die het maandrapport lezen.

• Onderzoek zowel harde als zachte factoren.
• Maak sterke en zwakke punten concreet.
• Vraag steeds waar een oordeel op gebaseerd is.
• Kijk niet alleen vanuit directie of management.
• Onderzoek verbanden tussen systemen, cultuur en mensen.
• Maak onderscheid tussen interne factoren en ontwikkelingen van buiten.
• Kies welke sterke punten strategisch belangrijk zijn.
• Bepaal welke zwakke punten werkelijk aandacht vragen.
• Vertaal de analyse naar keuzes en acties.

Dan wordt een sterkte-zwakteanalyse geen theoretische exercitie maar een eerlijke foto van jouw organisatie. Niet om eindeloos naar die foto te blijven kijken, maar om te bepalen waar je naartoe wilt.

Veelgestelde vragen over de sterkte-zwakteanalyse

De grootste valkuil bij een sterkte-zwakteanalyse is niet dat je iets vergeet, maar dat je te gemakkelijk genoegen neemt met algemene antwoorden. Daarom nog vijf vragen die helpen om scherper te kijken.

Wat is het verschil tussen een zwak punt en een bedreiging?

Een zwak punt bevindt zich binnen jouw eigen organisatie en kun je meestal zelf beïnvloeden. Een bedreiging komt uit de externe omgeving. Een tekort aan specifieke kennis is bijvoorbeeld een zwak punt. Nieuwe technologie waardoor jouw dienstverlening onder druk komt te staan kan een bedreiging zijn.

Kan hetzelfde onderwerp zowel sterk als zwak zijn?

Ja. Een verkoopafdeling kan bijvoorbeeld zeer ervaren medewerkers hebben maar tegelijkertijd sterk afhankelijk zijn van een paar sleutelfiguren. De ervaring is dan een kracht terwijl de afhankelijkheid een kwetsbaarheid vormt.

Moet je alle zwakke punten verbeteren?

Nee. Niet iedere zwakte is strategisch belangrijk. Sommige werkzaamheden zijn eenvoudig uit te besteden of spelen nauwelijks een rol in jouw toekomstige koers. Richt aandacht vooral op zwakke punten die jouw doelen en ontwikkeling werkelijk in de weg staan.

Wie moet je betrekken bij een sterkte-zwakteanalyse?

Niet alleen directie en management. Medewerkers uit verschillende lagen en functies zien andere delen van de organisatie. Ook signalen van klanten, leveranciers en andere betrokkenen kunnen helpen om een al te rooskleurig zelfbeeld te corrigeren.

Hoe vaak moet je een sterkte-zwakteanalyse uitvoeren?

Niet omdat het ieder jaar februari is en het beleidsritueel weer begint. Doe het wanneer je strategische keuzes maakt of wanneer er wezenlijke veranderingen plaatsvinden in organisatie, markt, mensen of technologie. Een analyse moet een functie hebben en geen jaarlijkse invuloefening worden.