home / leerdoelen / leidinggevende manager / delegeren loslaten / delegeren verantwoordelijkheid bevoegdheid

Delegeren van verantwoordelijkheid en bevoegdheid

Verantwoordelijkheden en bevoegdheden horen bij elkaar en zijn onmiskenbaar verbonden aan een taak of takenpakket. Toch komt het veel voor dat leidinggevenden wel de taken delegeren aan hun team maar niet bijbehorende verantwoordelijkheid of bevoegdheid.

Taken

Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden horen altijd bij elkaar. Hoe u een taak moet delegeren hebben we in een ander artikel beschreven. Wilt u het lezen? Klik dan op: taak delegeren in 3 stappen. In dit artikel gaat het over de bijbehorende verantwoordelijkheid en bevoegdheid delegeren. De verantwoordelijkheid mag u delegeren aan uw medewerker op het moment dat  hij/zij taakvolwassen is. Eerder kan niet omdat uw medewerker nog onvoldoende bekwaam is om de taak naar behoren uit te voeren.

Verantwoordelijkheden en bevoegheden

Wanneer de medewerker de taak beheerst en u hebt dat voldoende vastgesteld en geëvalueerd dan dienen bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden ook gedelegeerd te worden.  Waarom? Omdat een spits in het voetbalveld moeilijk verantwoordelijk kan worden gehouden voor de score terwijl hij niet bevoegd is om op doel te schieten.

Wat betekent het?

Verantwoordelijk zijn voor een bepaalde taak betekent dat de medewerker het op zich neemt om die taak tot goede uitvoer te brengen. Hij/zij is daar aanspreekbaar op en u hebt samen goede afspraken gemaakt over

• hoe u geïnformeerd wilt worden voer knelpunten, bijzondere situaties, voortgang, afwijkingen of problemen
• in welke frequentie en op welke wijze u geïnformeerd wil worden

Waarom is het zo belangrijk?

Wanneer u verantwoordelijkheid en bevoegdheid niet delegeert, heeft dat negatieve effecten. We noemen wat voorbeelden:

• de medewerker is onvoldoende aanspreekbaar op de wijze waarop de taken worden gedelegeerd omdat niet duidelijk is gemaakt dat hij/zij er verantwoordelijk voor is
• het eerste ja-maar en excuus gedrag is geregeld (indekken en verschuilen is wat anders dan verantwoordelijkheid nemen)
• de leidinggevende blijft de neiging houden om als een controlefreak te kijken hoe de taken worden uitgevoerd omdat hij het toch nog niet helemaal vertrouwd
• de medewerker heeft onvoldoende bewegingsruimte om zijn opgedane ervaringen om te zetten in verbeteringen omdat hij/zij onvoldoende bevoegdheden heeft.

Eindverantwoordelijk en gedelegeerde verantwoordelijkheid

Regelmatig merken we dat er misverstand is over gedelegeerde verantwoordelijkheden. Leidinggevenden zeggen soms: ‘maar ik ben toch eindverantwoordelijk en dat blijf ik toch?’. Dat klopt! U blijft eindverantwoordelijk en zelfs de directie van een organisatie met 20.000 medewerkers in dienst blijft eindverantwoordelijk voor de organisatie. Dat houdt niet in dat ze alle taken uitvoeren en controleren.

Verantwoordelijkheden raken elkaar

Overigens: verantwoordelijkheden en eindverantwoordelijkheid raken elkaar. Dat betekent dat delegeren communiceren is. het delegeren van bevoegdheden kan NOOIT opgevat worden als de oprichting van een eigen koninkrijkje waar de zaken zonder overleg en naar eigen inzicht afgehandeld kunnen worden. We zullen dit duiden met een voorbeeld.

Praktijkvoorbeeld

Een directeur van een organisatie stuurt 4 afdelingshoofden aan namelijk: hoofd inkoop, hoofd verkoop, hoofd productie en hoofd financiën. Voor de duidelijkheid: de directie is verantwoordelijk voor het eindresultaat van de organisatie en bevoegd om die maatregelen te nemen die invloed hebben op dat eindresultaat.

Het hoofd verkoop is verantwoordelijk voor de omzetresultaten van de organisatie en bevoegd om maatregelen te nemen die van invloed zijn op deze omzetresultaten. Let wel: dit is een gedelegeerde verantwoordelijkheid (en bevoegdheid vanuit de directie).

Nu heeft de afdeling verkoop het plan gevat om 8% van de totale omzet te besteden aan PR- en marketingdoeleinden. De directie vindt dat een veel te hoog bedrag en blokkeert deze keuze. Gevolg hiervan is dat het afdelingshoofd het gevoel heeft dat hij onvoldoende ruimte krijgt om zijn verantwoordelijkheid uit te voeren. 

Wat hier gebeurt, is dat de verantwoordelijkheid van de afdeling verkoop (omzetresultaten) direct de verantwoordelijkheid raakt van de directie (resultaten van de gehele organisatie).