home / leerdoelen / persoonlijke leerdoelen / communicatie gesprekstechnieken leerdoelen / verbetergesprekken ontwikkelgesprekken

Verbetergesprekken en ontwikkelgesprekken voeren

Verbetergesprekken en ontwikkelgesprekken vragen gespreksvaardigheid of communicatieve vaardigheden van leidinggevenden, directies, managers of HRM-professionals. Het thema afspreken, bespreken, aanspreken op is ook actueel bij dit type gesprek.

Verschil tussen ontwikkelen en verbeteren

Het verschil tussen een ontwikkelgesprek en een verbetergesprek zit vooral in het moment waarop het gevoerd wordt:

• ontwikkelgesprekken worden vaak ingezet in positieve situaties zoals bijvoorbeeld bij het POP-gesprek
• verbetergesprekken worden ingezet in negatieve situaties bijvoorbeeld wanneer de medewerker onvoldoende functioneert

We zouden ook kunnen zeggen: bij een ontwikkelgesprek is ontwikkelding van de medewerker wenselijk en bij een verbetergesprek is de ontwikkeling van de medewerker vereist of noodzakelijk. Toch gaat het in beide gevallen om de ontwikkelpunten van de medewerker.

Valkuilen leidinggevende

We noemen een een aantal valkuilen van de leidinggevende bij het voeren van verbetergesprekken en ontwikkelgesprekken:

• het gesprek verzandt in algemeenheden en de gewenste of noodzakelijke ontwikkeling wordt onvoldoende benoemd of gespecificeerd
• de mogelijke ontwikkelpunten van de medewerker wordt even praktisch opgelost door de medewerker aan te melden voor een willekeurige training of cursus (en dat was het!)
• er worden geen ontwikkelafspraken gemaakt
• er wordt geen follow-up gegeven aan het ontwikkel- of verbetergesprek

Ontwikkelafspraken en ontwikkeldoelen

Ontwikkelafspraken maken en ontwikkeldoelen vaststellen is een vak apart en vraagt veel inzicht van de leidinggevende. We noemen een aantal aspecten:

• Concretisering ontwikkeldoelen

  Ontwikkeldoelen moeten concreet zijn.  We begrijpen wat ermee bedoeld wordt. Maar het vraagstuk zit nooit in het concrete deel altijd in het minder tastbare stuk. De vragen die wij binnenkrijgen zijn zelden concreet. We duiden het met een voorbeeld.

  • Wanneer de verkoper of accountmanager maandelijks zijn target van € 10.000,- moet halen en hij ligt gemiddeld 35% onder prognose dan is dat een heel concreet voorbeeld en voor de leidinggevende vaak goed hanteerbaar omdat hij/zij concreet iets in handen heeft.
  • Op het moment dat je vraagt waarom de verkoper wellicht zijn target niet haalt dan ontstaat de mist (en is het niet meer concreet). Is de verkoper te weinig vaardig? Heeft de verkoper te weinig zelfvertrouwen? Ervaart de verkoper teveel druk vanuit de organisatie waar hij/zij moeilijk mee kan dealen? Kortom: welke belemmeringen ervaart de verkoper om zijn target te halen?

• Ontwikkeldoelen moet je SMART maken

  De SMART methodiek heeft gewonnen in Nederland BV qua PR, reclame en marketing. SMART is echter een methode en geen doel op zich. Kortom: de SMART methodiek kan helpen om ontwikkeldoelen te specificeren. Echter het probleem ontstaat bij het niet concrete deel. Lees ook: moeten leerdoelen SMART zijn en de conclusie is eenvoudig. Je kunt niet alles SMART maken. Vraagstukken rond het verbeteren van functioneren ontstaan meestal in het minder tastbare deel zoals: hij/zij is zo negatief de laatste tijd, het is alsof hij minder gemotiveerd is, hij/zij heeft een negatieve attitude.

Ontwikkeldoelen onjuist geformuleerd

Regelmatig worden ontwikkeldoelen zo merken wij onjuist geformuleerd. De werkelijke leerbehoefte wordt niet gepeild met als gevolg dat de medewerker met een kluitje in het riet wordt gestuurd. Lees verder: ontwikkeldoelen onjuist geformuleerd.